【中科建筑员工考核管理办法】.doc

中科建筑设计研究院有限责任公司 员工考核管理办法 管理咨询公司 2003年8月 目录 第一章 总则 1 第二章 考核方法 3 第三章 年度考核 7 第四章 考核结果的用途 9 第五章 申诉及其处理 10 第六章 附则 11 附件一 考核评分表及填表说明 12 附件二 考核申诉流程图、表格 26 第一章 总则 适用范围 本办法适用于中科建筑设计研究院有限责任公司（以下简称公司）副总经理、财务总监、总经理助理和其分管部门员工，包括综合管理部、财务部、业务经营部和技术部员工。 公司董事长、总经理、总工程师、总建筑师的考核及薪酬管理参见《中科建筑设计研究院有限责任公司薪酬管理办法》。各专业所员工考核及薪酬制度由各所自行制订并上报公司，经公司总经理批准后执行。 本办法涉及考核对象包括部门分管领导（含副总、财务总监、总经理助理）、各部门主管级员工、各部门助理等各类人员。 具体界定如下： 部门分管领导：副总(总建筑师)、副总（综合）、副总（业务）、总工程师、总经理助理、财务总监。 各部门主管级员工：市场主管、主任造价工程师、业务主管、人力资源主管、行政后勤主管、技术管理岗、会计、图书资料管理岗、质量管理岗。 各部门助理：造价工程师、人力资源助理、出纳、行政助理、后勤助理、司机。 考核目的 员工考核的目的是通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。 考核原则 考核工作遵循以下原则： 以提高员工绩效为导向； 定量与定性考核相结合； 以公开、规范的程序追求公平、公正的结果； 从实际出发、强调可操作性的原则。 考核用途 考核结果用于且不限于以下几个方面： 奖金发放； 工资调整； 职务升降； 岗位调动。 第二章 考核方法 考核周期 结合建筑设计的行业特点，并充分考虑到可操作性和时间成本，考核周期定为一年，如无特殊情况，一般在当年结束后，次年的一月四日开始，于一月十五日前完成。 考核职责划分 考核管理委员会职责 考核期间，由公司总经理、总建筑师、总工程师、副总经理、财务总监和总经理助理组成公司考核管理委员会，领导考核工作，承担以下职责： 考核结果的审批和考核得分的最终审定； 员工考核申诉的最终处理。 以上最终结果由公司总经理代表考核委员会签字。 综合管理部职责 作为考核工作具体组织执行机构，主要负责： 对各部门进行各项考核工作的通知与培训，并为各部门提供相关咨询； 对各部门考核过程进行检查与监督（根据具体情况，综合管理部的考核过程由公司领导或其他部门监督）； 汇总、统计考核评分结果（根据具体情况可确定由其他部门监督进行）； 协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； 对考核工作情况进行通报； 对考核过程中的不规范行为进行纠正和处理； 为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据。 各部门分管领导的职责 负责本部门考核工作的整体组织及监督管理； 负责处理本部门关于考核工作的申诉； 负责帮助本部门员工制定工作计划、确定考核标准； 负责所属员工的考核评分； 负责以面谈方式反馈本部门员工的考核结果，并指导员工制定改进计划。 考核关系 考核关系分为上级考核、周边同级人员考核、下级考核。不同的考核对象在考核中对应不同的考核关系。 考核维度 考核维度是指对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩效维度、能力维度、态度维度。 每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同层次的考核对象根据具体情况采用不同的考核维度、不同的测评指标。 绩效维度：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，根据具体情况的不同可能包括以下三个方面考核： 任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标，一般每个岗位都必须考核任务绩效，主要是由上级对该岗位的任务绩效完成情况打分。 周边绩效：体现部门对其他部门的协助和支持绩效。本考核办法中只设计了一线人员对各部门的周边绩效考核和部门分管领导间的周边绩效考核。 管理绩效：体现管理人员对下级管理的结果。本考核办法中只设计了下级对上级的管理绩效考核。 能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。能力维度考核分为素质能力和专业技术能力。其中素质能力主要包括以下几类： 人际交往能力 影响力 领导能力 沟通能力 判断和决策能力 计划和执行能力 态度：指被考核人员对待工作的态度。态度考核分为积极性、协作性、责任心、纪律性考核。 任务绩效指标设立的原则 可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影响； 当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致； 重要性：指标项不宜过多，注重于对公司业绩有直接影响的关键指标，一般为3—6个； 一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成