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工业品营销常见问题及应对策略 主要内容 第一节 企业内部配合问题及应对 第二节 两难的营销决策问题及应对 第三节 营销成本效益权衡问题及应对 第一节 企业内部配合问题及应对 一、销售部门内部不协调 工业品营销任务完成效果差异原因：销售人员个体能力差异、面向客户差异、需求差异?－－还有吗？ 销售人员之间的不协调表现之一是抢单。 ?销售人员之间的不协调表现之二是倒单。 1．封堵抢单和倒单 以团队营销代替单打独斗，避免业务人员搞内部争夺战： （1）重大客户由销售副总直接对接，并指定销售代表协助工作，避免在老客户身上发生抢单现象； （2）为避免开发新客户时发生抢单现象，可以要求每周例会各个销售人员汇报下周的拜访计划，避免发生撞车。 （3）严厉处罚倒单行为。 ?2．激励开发新客户 （1）调整客户开发费用：老客户的开发费用相对较少，新客户的开发费用较大。 （2）调整老客户的销售提成比例，提高新客户的提成比例，激励业务人员开发新客户。 （3）对于新员工，设立销售新人奖，鼓励业务人员开发新客户，防止因为收入过低而倒单。 二、市场部门与销售部门的配合 （一）市场部与销售部的矛盾表现 1．市场部和销售部的职责描述 2．市场部对销售部的执行不认同 3．销售部对市场部的策划不理解 4．原因分析 市场部的职责 市场部将公司战略目标依据公司所在行业中的地位、资源情况进行分解转化为可实施目标的部门，通过目标设置，在相关信息调查基础上进行本公司实施策略的制定。 年度营销目标计划 营销信息收集、处理、交流及保密系统 竞争品牌广告策略、竞争手段的分析 销售预测含市场分析、发展方向和规划 制定产品企划策略 制定产品价格 新产品上市规划 分销计划及各阶段实施目标 促销活动的规划与组织 销售部门的职责 保证产品能够顺利地销售出去。 正确掌握市场：定期组织市场调研；收集行业发展信息；分析销售和市场竞争发展状况；搜集、整理、归纳客户资料 确定销售策略，建立销售目标，制定销售计划 管理销售活动：制定销售管理制度、工作程序、监督贯彻实施；销售队伍的组织、培训与考核，客观及时地反映客户的意见和建议并不断完善工作。 （二）市场部与销售部矛盾的解决办法 1．市场部与销售部互相培训 2．市场部与销售部互换领导 3．市场部与销售部共同参与客户接待 4．市场部与销售部的沟通例会 5．两个部门在合作中前进 三、营销部门与生产部门之间的矛盾 生产部门与市场营销部门之间的矛盾可以归纳如下： 1．目标上的矛盾。 2．利益上的矛盾。 3．工作方式上的矛盾。 企业可采用不同的方法来解决上述问题，尽量减少两者的矛盾。 一般来说，企业应逐渐向生产导向与市场导向并重的方向发展。在这种并重的企业里，生产部门与市场营销部门可以共同确定企业追求的最佳利益。解决办法包括召开联合研讨会，以了解双方的观点；设置联合委员会和联络人员，制订人员交流计划；采用分析方法，以确定最有利的行动方案等等。 案例1： 某企业设立机构时，规划由市场部负责策略企划、执行检查，由销售部负责方案执行、信息反馈，在当初看来是一个十分完美的组合。但是事与愿违，市场部的李经理和销售部的张经理，表面上和和气气，暗地里却互相拆台，导致公司多项推广计划无法落实。2004年上半年，市场部建议的“斩首行动”之中间商拓展计划，抢占有价值的中间商，因销售部的拖沓，到了8月底都未能落实实施，为此市场部与公司高层管理人员都十分不满。而销售部推动的“调色中心方案”，也因市场部的设计方案迟迟未能出台、试点客户怨声载道，整个行动也要推迟。究其根源，主要是李、张两位经理互不买账，在执行层面不配合、不支持，造成行动滞后。这令该企业的营销总经理十分头疼，怎会出现当下这种局面呢？ 第二节 两难的营销决策问题及应对 一、产品专业性与区域分布之间的矛盾 区域产业结构趋同是指各地区的产业结构在演进过程中多表现出的某种共同倾向，这种现象集中表现为：产业结构差异缩小，各地区工业产品结构趋于接近，主要工业产品生产的区域分布集中度下降，许多产品的生产缺乏应有的规模经济。 不同的区域产品有着不同的需求，同样的产品在不同的区域其市场容量也不尽相同。在工业品营销的实践中，大多营销组织结构是按照区域来划分的，也有的按照产品来划分，这自然也就会常常发生区域与产品不均衡不匹配的矛盾。 解决这对矛盾，主要通过营销组织结构设计与区域营销绩效管理优化来实现。 根据区域的差异以及人机关系的区域性等客观现实要求，企业应尽量以区域为主线来设计营销的组织结构，把销售的指标以及相关的决策权限下放到区域。 二、大客户维护与开发之间的矛盾 （一）客户开发管理不当的主要表现 1．客户的信息全部分散在销售人员手里，缺乏统一管理，销售人员各自为战，客户开发不力，而且公司还受制于掌握着大客户资源的销售人员。