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战略管理案例——巨人集团 中国企业的国际化浪潮 海尔的国际化:第一步是走出去，进到国外的主流国家、主流市场；第二步叫走进去。进到国外的主流渠道，销售主流产品；第三步，走上去，真正成为当地的一个主流品牌。TCL演绎的国际化故事却围绕的是这样一条主线：首先是以ＯＥＭ等形式为国外企业代工生产制造；第二阶段是以推广自有品牌和建立渠道为主，主要在发展中国家的新兴市场；第三阶段则是通过兼并充重组进军欧美等成熟市场。 第一节　战略管理概述 第二节 战略环境分析 第二节 战略环境分析 宏观环境分析因素: 第三节 战略选择与评价 第四节　战略实施与控制 物流 输出 物流 输入 生产 运营 推广 及销 售 服务 基础性活动：计划、财务、管理信息系统等 技术性活动：研究、开发和设计 人力资源管理和开发 支持性活动 基本活动 边 际 利润 边 际 利润 图6-4　　波特提出的价值链 最终产品 核心产品 核心能力 企业就像一棵大树，核心产品是介于核心竞争力与最终产品之间的中间性产品，与最终产品的市场份额相比，企业核心产品的市场份额更有意义。 从公司战略所要解决的确定企业的经营范围，即确定企业是在一个领域还是在多个领域中经营出发，我们可以把公司战略分成两类：多元化战略与专业化战略。 一、公司战略选择 （一）多元化战略 多元化战略就是指企业在两个或两个以上的行业里进行经营。企业出于分散经营风险、逃避业务萎缩、提高资源配置效率等原因会采取多元化经营的战略。 根据多元化业务之间的相互关联的程度，可以把多元化战略又细分为： 复合多元化　是指各产品或劳务没有任何共同主线和统一核心的多元化。 同心多元化　是指以市场或技术为核心的多元化 垂直多元化　它是指在一个完整的产品价值链中，企业在原承担的生产阶段的基础上向前或向后发展经营。 水平多元化　是企业利用原有市场，在同一专业领域内进行多品种经营。 多元化战略的利弊分析： 多元化战略可以分散企业的业务，从而降低市场风险，同时也有利企业发挥规模效应和品牌优势。但过分多元化将会使企业经营战线过长，使企业面临更大的管理失控的风险。 专业化战略是指企业仅在一个行业中集中生产单一产品或服务的战略。 （二）专业化战略 专业化战略有利于企业集中优势资源，但也面临着该专业市场变化，市场需求萎缩的市场风险。 成本领先竞争战略的核心是使企业的产品成本比竞争对手的产品成本低。 二、经营战略 差异化竞争战略是指企业向顾客提供在行业范围内独具特色的产品或服务。 （一）成本领先战略(美国西南航空公司) （二）差异化战略 （三）集中化战略 集中化战略是指企业的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域上的市场。 在确定企业竞争战略时，都是根据企业内外环境条件在差异化、低成本竞争战略中选择了一个，从而确定具体目标，并采取相应措施而取得成功的。一般企业为了在竞争中取胜，并不是同时追求两个目标，而是选定一种战略，重点突破，以取得竞争中的绝对优势。 三、一般竞争战略的选择 （一）选择竞争战略 三、一般竞争战略的选择 外部环境 经济高速发展与经济落后 （二）选择企业基本战略应考虑的问题 自身实力 以自身的生产能力与营销能力选择经营战略 产品种类 客户对不同类产品的价格、质量、服务等的敏感度不同 产品周期 投入期，成熟期与衰退期 职能战略是指在特定的职能管理领域制定的战略。在既定的战略条件之下，职能部门根据职能战略采取行动，集中各部门的潜能，支持和改进企业战略的实施，保证企业战略目标的实现。 （三）职能战略 公司战略、经营战略和职能战略是一个企业战略的不可或缺的组成部分，它们之间相互联系，相互配合，每一层次的战略构成下一层次的战略环境，同时，低一层次的战略又为上一层次的战略的实现提供保障和支持。 一、战略实施 （一）战略制定与战略实施 战略制定 适宜的　　　　　　不适宜的 战略实施 优异 很差 失败 尽管失败的原因很难分析，但一个糟糕的战略加之又没有能力去实施，肯定会失败。 麻烦 很差的实施妨碍一个好的战略发挥作用，而管理者可能认为是战略不适宜于企业 挽救或毁灭 好的实施可以挽救一个不好的战略，也可能加速其失败 成功 实现增长和市场占有率目标，并能获利 （二）战略实施方法的评价 对一个战略实施方法的评价，主要考虑到3个因素：逻辑性，可行性，应变性 （三）战略实施的各个阶段 战略发动阶段 战略实施计划阶段 战略实施阶段 战略的控制与评估阶段 （一）控制类型及控制过程 在企业中有三种类型的控制：即战略控制、战术控制和作业控制。战略控制涉及在与环境的关