医院绩效管理2012.ppt

谢谢！ 1.3、成本核算缺憾: 科室的收益能力与工作评价并非正相关。收益较多、利润率较高的科室，横向对比来看，未必表明其工作量高过其他科室，也未必代表其贡献更大。 科室利润率往往是由国家定价和科室特点决定的，收益的多少也往往是由相关科室对收入分割的比例来决定的。 那些收益率低，却符合医院整体利益和长远战略的科室的发展常为此受到不利影响。过于强调科室收益，容易诱导经济利益至上的医院文化，而背离医院发展战略。 强调收益不利于推动新技术。新技术在推广应用的起步阶段，往往收益率较低，而过于强调当前和短期收益，势必影响科室追求新技术的积极性，而阻碍新技术显然对医院和国家长远利益是有损害的。  员工提高个人奖金的途径 : 2、工作量指标、质量指标的选择与核算 关键业绩指标 具有普遍性特点 不能用绩效考核代替日常管理 指标宜精不宜多 指标选择要符合医院经营的生命周期 权重分配合理 五、绩效分配 1. 激励理论的应用 ① “如果你不能使一位员工为你更好地工作，那你可以找人替代他；但如果你不能让大多数员工更好地工作，那你就必须激励他们”。 ②人的积极性和他的机会成本相关 现象:一个人在外面的机会成本越高,他在本单位的积极性就越低 ③多种激励机制有可能形成相互冲抵,最好设计一种激励机制 “金钱是吗啡，兴奋得快，消失得也快”。 “工作的最大报酬是工作的本身”。 ④ 缺乏激励，员工潜力只能发挥出20%-30% 适宜激励，员工潜力都能发挥出80%-90% 2.绩效管理是医院价值分配的基础 医院运营的过程，实质上是价值不断创造的过程。而医院运营的核心任务是全力创造价值、科学评价价值和合理分配价值，实现价值创造的良性循环。 3. 医院分配的理念 利益如何分配，首先不是谁应当分多少的问题，而是通过什么原则和机制来分配的问题！ 4. 医院分配的核心 确定价值体系和分配机制是医院分配的核心 倾斜是一种赏识激励！ 5. 分配中的矛盾 员工欲望的不断膨胀和薪酬的相对稳定 员工对医院分配制度不以为然或者觉得理所当然和对刚性增长的依赖 “没有发展起来，只有一个矛盾；发展起来了，就有N个矛盾”。 现象 （1）儿科博导月奖金比外科护士低？ （2）医生收入比门卫低？ （3） 院长奖金比普通员工低？ （4）行政后勤人员无奖金？ （5） 三分医疗与七分护理？ （6） 非手术科室不应高于手术科室？ （7） 职能部门忙闲不均？ （8） 提成、加班及开单项目多？ （9）记忆中常常是自己最低月份的奖金 6. 员工待遇（薪酬内容） 1) 经济性薪酬：工资、奖金、社会保障、其他福利 2) 非经济性薪酬： 医院的社会荣誉度是员工得到的文化待遇 医院的经营管理经验和技术积累是宝贵的个人资本 医院提供学习培训的机会，这是终生受益的福利 还包括和谐人际关系，良好的发展前景，赞赏表扬，成长、认同感、成就感和价值实现等。 7.分配方式 ①银行卡或现金（利、弊） ②模糊分配或透明分配（利、弊） ③一级分配与二级分配(科室核算清单) 六、绩效评价体系 1、科室绩效评价 科室：临床医技科室 科室考核指标：工作数量和质量（40%）、教学（10%）、科研（10%）和经济效益（40%）相结合 科室绩效目标设计 A、关键业绩指标 ◇具体 ◇可度量 ◇可实现 ◇现实性（客观） B、科室绩效目标 ◇门诊量比上年增长10%，住院量比上年增长5% ◇业务收入比上年增长8%以上（门诊与住院病人日均费用不超过上年的5%，平均成本不超过上年） ◇床位利用率90%，平均住院日9.8天 ◇开展3项以上新业务、新技术；论文6篇，科研课题1项 ◇发生医疗差错及纠纷经医院或有关部门鉴定需医院赔偿的，赔偿金额不超过全科业务总收入的1.5%。 2、 个人绩效评价：核心员工 个人考核指标：工作数量和质量（50%）、教学（10%）、科研（10%）和经济效益（30%） 核心员工界定 哈佛MBA教程中指出：核心人力资源是指具有专业诀窍的核心员工、具有广泛外部关系的核心员工、具有人格魅力的核心员工。 同时又指出，“谁是企业核心