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3M创新HR战略管理：15%原则＋逆向战略法 　　“你今年的工作与去年相比有什么变化吗？” 　　作为3M中国有限公司的人力资源部经理，齐敏在年终考核的时候通过问卷问每一个3M员工。别小看这个问题，对于已经在3M工作了34个年头的余俊雄而言，这个问题蕴涵着3M一百多年来创新战略的灵魂。 　　产品种类达66000多种，全世界50％以上的人每天都直接或间接地接触到3M产品，该公司每年销售量的30％从前4年研制的产品中取得。在国际上，3M传奇般的注重创新的精神已使公司连续多年成为美国最受人羡慕的企业之一。1984年3M在上海设立独资企业，这是当时经济特区以外的第一家外商独资企业。从9个人到2000人，3M在中国的发展同样秉承并有力地贯彻百年来不曾动摇的创新战略。 　　余现在是3M大中华区常务董事兼总经理，他拿着一本记事帖，剖析了3M创新战略的管理。 　　创新是一种企业文化 　　“创新是一种企业文化”余俊雄开宗明义，他说他反对把创新仅局限在产品创新方面，“这记事帖的广泛使用，胶水能占多少的功劳呀？”余指着记事帖说，“有一半就不错了。” 　　新产品都不会自然诞生。余说，3M公司创新的战略就是努力创造一个有助于创新的内部环境，不仅包括硬性的研发投入，如公司通常要投资约7％的年销售额用于产品研究和开发，更重要的是建立有利于创新的企业文化，余俊雄认为相对于产品创新，“观念和方法的创新是最难的，非产品领域内的创新非常重要，甚至可以说是产品领域创新的基础。” 　　余举了个例子，1999年在广州和深圳的办事处已经存在的情况下，一个几层业务员提议3M在东莞也设立一个代表处。 　　“作为一个最基层的业务员，他为什么可以这样提呢？”余说，因为该业务员已经相信在3M的文化中他可以这样做。 　　问题是，这样的企业文化是如何建立来的。 　　“对员工的创意要给予尊重与欣赏！”余俊雄说这是创新企业文化的根本，对员工的尊重和欣赏是发自内心的，而不是装出来的态度。在3M工作了34年，从底层做起的余俊雄，对任何一个员工都始终如一地传递这个观念。 　　创新的观念从员工进入3M的第一天就得领教。人力资源部经理齐敏说，所有新加盟3M的员工，在头两个月内必须全面接受公司文化培训——创新理念是培训的核心。总经理来讲述3M创新的理念，成功的主管讲自己因创新成功的经历。各个主题传达的精神是一致的：坚持不懈、从失败中学习、好奇心、耐心、事必躬亲的管理风格、个人主观能动性、合作小组、发挥好主意的威力等。 　　成功的创新英雄向新员工们证明：在3M宣传新思想、开创新产业是完全可能取得成功的，而如果你成功了，你就会得到承认和奖励，员工不仅可以自由表达自己的观点，而且能得到公司的鼓励和支持。 　　季宏就是这样一位成功创新英雄，他认为3M的创新与平常所说的创造力不是一回事，“创新是将创造性主意变为现实”，在季宏看来创新就跟吃饭睡觉一样平常。任技术部经理的季宏，已经在3M工作了10几年，他说3M这种创新企业文化可以使所有的人对创新的理解是一样的。 　　季宏说，在统一的对创新文化的理解下，3M公司的集体协作气氛、经常性联络制度和员工们的主动精神，使得交流可以在不经意之间发生，“业务人员和技术人员会出乎意料地把信息和主张汇集在一起”。 　　3M的创新文化值得国内公司借鉴的是3M有相应的制度来鼓励创新。 　　15％原则 　　“我们鼓励每一个人开发新产品，提出新建议和方法”余俊雄说，3M公司有名的“15％规则”就是允许每个技术人员在工作时间内可用15％的时间来“干私活”——即搞个人感兴趣的工作方案，不管这些方案是否直接有利于公司。 　　季宏解释“15％原则”说，3M并不是对每个人的工作时间进行了严格限制并确定好哪些是属于“15％”的时间，“其实我们还是在倡导一种创新与日常工作的互动关系”。一般的当员工产生一个有很希望的构思时，他可以直接与相关部门联系，看是否可以付诸于实践。在一定的时候，3M公司会组织一个由该构思的开发者以及来自生产、销售、营销和法律部门的志愿者组成的风险小组。小组成员始终和产品呆在一起直到它成功或失败，然后回到各自原先的岗位上。 　　余俊雄经常津津乐道的3M记事帖发明的例子，据称富莱就是运用这个“15%”的原则锲而不舍地进行粘着剂研究，而后小小的记事帖风靡全球。 　　与15％原则相对应的还有3M在组织结构调整，是扁平化的公司组织结构但不是一般的矩阵型组织结构。3M在美国的做法是：组织新事业开拓组或项目工作组，人员来自各个专业且全是自愿。 　　“谁有新主意，他可以在公司任何一个分部求助资金，新产品搞出来了，不仅是薪金，还包括晋升等”齐敏说，3M的人力资源配置和薪酬设计体系都与鼓励员工创新相关联，并根据员工的创新发明情况随时调整。一般的故事是这样的：一个