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案例讨论：LMT公司 核心内容 管理的任务：系统与权变观点 经理的角色：不同层次的管理者角色 总结 管理者任务：系统与权变观点 管理者作用的一个关键方面是在管理的各个不同要素间维持动态平衡，并保持组织的努力朝向与组织全面任务相关的目标。 管理的任务 3. 管理决策 3.1 评论“管理就是决策，决策就是抉择” 3.2 管理决策的特点 3.3 决策过程 3.4有限理性与有效决策的障碍 3.5 管理群体决策 3.6 组织决策 3.1 评论“管理就是决策，决策就是抉择” 管理决策的普遍性与重要性 贯穿管理的全过程 极大影响管理效果 管理包括更广泛内容 信息传递与人际关系 通过组织文化、组织认同等影响员工的行为 决策的过程性 不仅是方案抉择本身，还包括形成方案的整个过程 3.2管理决策的特点 决策类型：程序化决策与非程序化决策 采购习惯做法 生产操作程序 财务规则 人事政策等 决定与另一组织的合并 新经营领域的进入 新产品的营销战略 关闭亏损分厂等 程序化决策 结构良好问题 直观的（目标是明确的，）、熟悉的（重复发生的）、易确定的（相关信息是易确定的和完整）问题 能够用例行方法解决的重复性决策 习惯经验方法 标准程序 规则 政策 运筹学（OR）分析法 电子计算机模拟等 非程序化决策 非程序化问题 新的或不同寻常的、有关问题的信息是含糊的或不完整的问题 决策是独特的，未重复发生的 知觉与经验的判断力和创造力 个别研究 对决策者的思维、逻辑训练 计算机辅助系统（专家系统等） 决策分析的三种情形 确定性：知道所有信息，且每一方案结果已知 风险性决策：不完全信息，方案结果不定，有概率估计 主观期望效用理论：概率与期望（P133） 方差与风险偏好、可得性启发法、代表性启发法等 不确定性决策：方案结果不定，无概率估计 乐观者：最大化最大的可能收入，大中取大； 悲观者：最大化最小的可能收入，小中取大； 不后悔者：希望最小化其最大“遗憾”，即大中取小；（P134） 管理决策与风险/不确定性 风险/不确定决策是管理决策的常态 管理决策=“冒险”？ 事实上，好的决策者选择规避风险或使风险可接受 他们要接受决策所带来的风险，但要尽一切能力来对抗风险，使风险得到控制 管理者对待风险的态度受个性、承受力、年龄、产权结构、组织文化等因素的影响 管理决策与冲突 当管理者不得不处理来源不同且相互对抗的压力时，就会有冲突 个人决策者经历心理冲突：不同角色或不同观点的矛盾 不同的个人或团体之间：部门冲突的平衡 3.3 决策过程 西蒙的四个阶段 问题识别（信息）； 设计方案（设计）； 选择方案（选择）； 评价（检讨）； 八个步骤（P119） 六个步骤：确认并诊断问题——产生备选方案——评估备选方案——进行选择——实施决策——评价决策 问题识别：差异感知与压力触发过程 问题识别与诊断 问题产生于：现实与期望的差异 期望可能产生于：过去的业绩；预先设置的目标；其他单位或组织的绩效等； 例子：“扶贫先扶志” 压力可能来自于：组织政策、截止期限、财务危机、上司期望或即将来临的考核 对资源条件的认知影响问题识别（及对策选择） 创造性张力与自我超越 问题识别与诊断 问题识别有主观性，它既非简单，也并非不重要，同时具有信息活动的性质 发生了什么样的偏差？ 怎样尽可能具体地描述这个偏差？ 偏差的原因是什么？ 具体要达到的目标是什么？ 那些目标对决策的成功是最关键的？ 产生被选方案 寻找已有方案或形成新的定作的方案 ——已有方案：以前见过或试过的主意；或听从其他曾遇见类似问题的人的建议 ——定作的方案：根据具体问题设计，将主意融入新的、有创意的方案中。 ——对于非常重要且不可逆转的决策而言，定制的方案往往能导致高质量的决策 是采用个人创见/群体决策？ 有无可供评估的已有方案？谁能帮助我们提出新主意？怎样创造性地增加备选方案选择？ 评估与选择备选方案 方案的后果是怎样的？风险与不确定性如何？ 方案符合主要目标吗？主要的评估标准是什么？权重如何？效率高低？ 如果我们实施这个方案，会有什么问题？ 对于不确定性如何对付？有应急方案吗？ 选择标准：最优化/满意/权衡与折衷 实施与评价决策 谁来实施决策？他们参与了决策制定吗？他们了解决策的意义、内容吗？ 时间安排和时间表如何？ 每个步骤需要的资源和行动如何？ 每个步骤由谁负责？ 实施中可能会发生什么样的潜在问题？ 决策的效果和进度如何？ 负反馈的原因：1）实施需要更多的时间、资源、努力等；2）错误的决策 决策过程的重新开始：定义问题，更多信息和建议、避免错误等 3.4 有限理性与有效决策的障碍 西蒙 有限理性论，理性决策的行为模型，理性抉择与环境结构 理性决策假定（P125） 有限理性决策假定（P127） 直觉理性 适应性进化的理性 有效决策