通威集团第一阶段报告.pptVIP

项目目标与工作范围回顾 综述: 通威集团管理提升需要解决的问题及初步建议 通威管理提升需要解决的问题排序 本阶段共访谈78人，包括通威集团总部员工31人，以及通威四川、成都、广东、重庆、北京公司各级员工47人; 在总部回收管理调查问卷63份 第一阶段主要工作是管理诊断，对公司现存的管理问题进行分析并提出改进初步建议 通威要在激烈的竞争中持续保持优势，必须解决好一个关键问题－战略方向 公司在发展战略方面的突出问题是有比较明确的战略目标，却没有运用科学的程序、方法制定战略规划 缺少完整和明确的战略规划，结果是 员工在工作中缺乏方向感 子公司管理工作中从长远发展角度的投入不足，并且存在短期行为 对各子公司和各职能部门管理方法一刀切 作为制定战略目标与发展规划的基础，通威集团需要进一步完善企业发展的理念 企业的核心价值观、愿景和使命是回答企业战略中最高层次的理念问题 通威的战略目标是基于整个行业价值链的整合，就通威目前的价值链定位、发展实力和行业领先地位来讲这一高瞻远瞩的战略目标是可以实现的 通威现阶段的运营模式主要处于饲料业价值链，但具有进入水产养殖业价值链的技术和能力，而且有进入水产加工业的战略目标。而实现其战略目标需要通威建立在这些领域中发展所必需的核心竞争力。 价值链整合的战略发展目标的实现是建立在企业各个部门和运作环节共同的发展上的，这就要求企业明确总体和各部分的战略规划 商业运营模式规划－－多元化发展战略－－饲料发展和投资战略－－研发战略规划－－组织机构设置－－财务及融资计划－－品牌战略－－市场营销战略－－渠道战略－－服务营销战略－－人力资源发展规划 通威集团至2010年达到300亿营业额的战略发展目标基本明确，但缺乏总体和阶段性的成文的、完善的战略实施规划 首先，从战略的清晰程度上通威目前的战略未能体现指导性，会导致运作中没有明确的和一致的方向性 对于战略理解的清晰程度上管理层和执行层有很大的差异，未能体现战略的对公司运作的指导意义 总裁对于公司未来的整体战略目标有明确的设想 总裁办的高层管理人员对于整体战略的认识不够清晰，但大体的方向是了解的，特别是对饲料业未来十年的发展目标了解的较多 管理层对于公司的战略方向了解得很少，更没有总体的概念 执行层对战略几乎没有成型的概念，并且很多人认为战略是高层管理的事与自己关系不大 其次，从战略结构的完整性上通威目前的战略未能体现可操作性和实施性。企业需要考虑制定具体的战略规划 从结构完整程度上目前只有战略目标而没有具体的运作框架，未能体现战略的可操作性 完整的战略包括战略目标、战略框架和实施规划,而目前通威的战略很大程度上只是战略目标 对公司多元化的发展战略大部分管理层和员工没有了解 调查问卷显示员工普遍认为对公司的战略很了解，但访谈的结果表明大部分人并不知道公司未来如何去做 战略规划制定的首要的前提是对通威的综合能力全面和准确的认识，清楚地认识自身优势和弱势 经过了十年的发展通威公司已经成为水产饲料行业的领导企业，在现在的规模和发展速度下，企业必须对过去的成功和不足加以科学的分析， 必须清楚的认识到过去成功的关键因素 明确这些因素是否能支持企业未来的发展。 在明确了通威的优势和不足之后，需要进一步分析现有的能力和优势是否构成支撑通威未来的发展的核心竞争力 通威需要对加强和构筑核心竞争力进行战略性规划，并且在未来的十年中有步骤地实施，这样才能使2010年300亿的发展目标得以实现。 通威集团还要建立完整的战略管理体系，包括成长目标、实施、监控、调整和激励 通威公司需要对未来的发展进行全面整体的战略规划 具体而言，战略目标的制订应基于对各业务和产品在各区域市场发展的预测，并能够按照公司愿景目标进行调整 通威集团的战略规划应该是一个上下结合、充分研讨的过程 目前通威集团实施多元化战略需要考虑多方面因素：市场增长率、占有率，新业务的运作能力，新业务与主业的关系等 通常母子公司的管理模式一般可以分为三种，其中战略管理与操作管理适用于相关或单一产业领域内的有效管理 在不同的管理模式下，针对不同的业务单元集团公司发挥不同的管理职能，贡献不同的价值以达到宏观控制、微观搞活的目的。 通威目前的管理模式为单一的操作管理型，建议向操作型和战略型混合的管理模式转化 操作型和战略型混合的管理模式可以在保持下属公司灵活经营的同时保证公司总部的有效控制。根据集分权的设计调整母公司组织架构和部门职责 通威的组织机构设置和业务管理流程总体是合理的，基本的管理制度完善，因此保证了企业多年来持续的发展和扩张。目前的主要工作是根据未来的发展完善组织机构，提升运作效率 通威现有组织结构的相对扁平化为组织中的信息流通搭建了一个良好的框架，但需要提高决策的效率 通威相对扁平化的组织结构为信息的流通搭建了合理的框架，并且利用