毕博-四川移动—组织架构建议1.1版.pptVIP

目录 四川移动组织架构重组中需回答的关键问题 电信运营商通常的三种选择 关键决策点之二：可选择的共享职能设置 关键决策点之三：分公司管控定位 目录 国际范围内电信运营商组织架构的演变趋势* 案例（1）：日本NTT DoCoMo公司 DoCoMo公司1999年的组织架构图 产品主导型组织架构 内含式总部在东京 DoCoMo公司2000年起改变组织架构 内含式总部在东京 前后端型组织架构 关键职能集中管理 DoCoMo公司总部的关键业务流程职责 DoCoMo公司总部的关键管理流程职责 案例（2）：德国Deutsche Telekom公司 德国T-Mobile公司 T-Mobile公司将核心职能进行总部集中管理 渠道、网络维护等操作性职能由分公司负责 案例（3）国内某省级电信运营商组织架构 案例（4）国内某省级电信运营商组织架构 目录 四川移动前后端型组织架构重组的实施方案 业务发展总部组织结构与职责 负责组织市场预测分析及营销策略的制定、实施 负责指导客户关系管理工作 负责组织业务发展工作 负责经营指标的分解下达及组织实施工作 新业务开发推广 业务发展总部组织架构详细说明 业务支撑总部组织结构与职责 业务支撑总部组织架构详细说明 企业发展部组织结构和职责 企业发展部组织架构详细说明 财务部组织架构与职责 财务部组织架构详细说明 人力资源部组织架构与职责 人力资源部组织架构详细说明 综合管理部组织架构详细说明 四川移动前后端型组织架构重组的目标方案 市州分公司组织结构与职责方案一 市州分公司组织结构与职责方案二 方案一和方案二组织架构的比较 与业务发展总部的联系需要很强，并能严格管控各流程 调度岗位不仅要对资源状况非常了解，而且要能对故障原因/安装维护要求有所了解 解决了前端与后端的接口问题，使网络部门能及时对客户要求作出反应 客户响应中心与网络监控为部门内协调，协调性加强 能对高等级服务（如紧急故障）提供快速响应服务 网络管理部门与前端的接口，目的是保障开通和排障流程的闭环 集中负责网络线路、设备及工作人员的调度 设立客户响应中心，设立资源调度职责 投资项目的技术性规划需要与财务性计划进行结合 技术性投资规划能与工程建设更密切地合作 易形成采购的规模效应，并集中控制采购成本与风险 将对网络建设的技术性分析与规划职能在业务后端加以明确 集中与投资项目有关的设备与物料采购活动职责 明确计划部职责 在目前的业务规模结构中，数据业务与语音业务间存在较大差距，并且由于业务内容与特性上的不同，在管控模式的融合上存在一定的时间 潜在问题 理清数据业务的前后端管理关系，消除职责重复的问题 加强数据业务与语音业务的整合销售与支持 根据前后端业务流程的分工关系，将原数据业务营销与销售、数据新业务开发与推广职责并入前端 调整数据业务管理职责 新结构优势 设计原理描述 新结构特点 制定和控制企业中长期规划及年度计划 负责行业与竞争分析 负责技术情报收集与技术结构规划 向业务前后端部门提供有关分析结果 企业内部流程优化设计 负责企业间合作与行业关系协调 企业发展部 策略规划与控制 企业合作 与互联互通 组织形成本公司战略规划 将公司战略规划分解和落实至各职能 内外部环境分析信息的持续收集和分析 确定与企业战略目标相一致的企业文化 针对影响公司发展的重大事项进行专项研究 定期分析公司总体经营状况 企业外部国内外合作协议或其他工作关系建立与维护 互联互通等行业管理协调处理 协会与学会活动协调处理 技术管理 管理变革 实时监控企业各项流程 对流程进行修订或设计 协调及推动新流程实施 企业重要规章制度的审核、制定 收集和分析技术发展趋势 制定公司技术发展整体战略与具体方案 组织新技术试验 建设项目新技术论证 通信资源的整体规划和申请 BPR工作的顺利实施需要一批在各领域有实际经验、熟悉各步工作流程的人员 BPR工作有专门人员进行设计协调，企业流程不断优化 企业流程需要不断优化，故自身需要设立内部职能持续地开展BPR工作 设立管理变革职能 需要专门的行业与竞争分析人才与技术人才 对人员的信息获取能力、技术能力与分析能力要求较高 通过对战略规划的控制来保证对各个职能部门对企业发展目标的支持 公司策略规划和控制的整体性加强 通过行业及专项研究来更好地处理环境变化中的机遇与风险损失 常规和专项的信息收集与分析可为管理层进行重大决策时提供依据 加强市场竞争策略的研究 更好地支撑集团3-5年规划 设立策略规划与控制 对人员协调能力及策略洞察力的要求较高 企业发展与策略规划协调性要求较高 潜在问题 年度合作发展计划的制定与策略发展相统一 企业不仅要追求内部优化，还必须以发展的眼光，进行外部拓展，积极寻求新的发展空间 设立企业合作职能 强调了规划与实践相结合 在