如何造就高绩效员工.ppt

阿里巧巧 如何造就高绩效员工 如何造就高绩效员工 你将在本课程中学到： 认识辅导 贏家用人之道 情景领导主张 我的領導作風知多少？ 各式領導風格適用性比較 员工辅导KASK图 辅导员工的重点 分析下属的能力（一） 1、知识（knowledge）=知道的事情 业务知识、解决问题必不可少的知识 理论和体系必不可少的知识 与工作相关的其他知识 （视野开阔、经常学习、具有专业知识、能产生新创意、有调查、分析能力） 分析下属的能力（二） 2、技能（skill）=会做的事情 实务技能、解决问题的秘诀、技巧 实践中所运用的思考模式 以工作手册为标准，完成工作的能力 （善于用人、能有效利用时间、明白工作先后顺序、善于安排工作、能令人满意地完成工作） 分析下属的能力（三） 3、态度（attitude）=保持热情的方法 积极性、想法、心情 把握方法、思考方法、价值观 工作和独立性 （虚心听取别人的意见、对什么事情都能适应、多思而高效、有责任感、常有问题意识） 分析下属的能力（四） 4、习惯（habits）=已养成并被付诸行动的东西 修养和待人接物的礼仪 人生观、工作观 工作在生活中的定位 （有原则、有号召力、有进取心、有成本意识、敢于冒险） 下属的不同类型（能力） 各类下属提升水平的着眼点 M1 M0：增强领导艺术（已经是明锐、出色的带头人。正因如此，才要改进缺点，争取成为人人称道的带头人） M2 M1：力争提高规划、提案能力（属于希望在工作上留有余地的一类，重点是如何提高目前的工作水平） M3 M2：强化效率意识（有效的运用成本、时间、人力） M4 M3：力争提高业务水平（独立工作） 案例研讨：徐科长的烦恼 徐科长在公司服务业已五年了，由于工作表现一向不错，因此在一年前被升调到物料科担任科长一职。在他担任科长后，有一个困扰一直就无法解决。他知道管理者是要“透过别人来完成事情”，他也很希望能够将事情尽量交给部属来完成。不过经过一段时间后，他发现，部属的能力似乎都有限，对他交办的任务，不论效率或品质都难以达到要求的标准。非常感叹，他觉得人才实在难找。因此，一方面事必躬亲的负责许多工作，另一方面也为此事情向经理抱怨，认为单位内应该补强人才；也常向人事部门要求多办培训，以协助他提升人力素质。但问题却始终没法有效地解决。 问题： 1.徐科长的烦恼是什么？2.徐科长为何要向经理及人事部门求援？  他的想法可能是什么？3.如果你是经理或人事部门，该如何协助徐科长？ * 人事行政部培训系列教材(二) 一、什么是绩效？ 二、辅导下属的方向及重点 三、领导作风的分类与适用性 四、掌握部属的特性及辅导方式 五、工作辅导（OJT） ?　建立辅导下属成长的正确认知 ?　了解不同的下属分类 ? 了解辅导下属的要点 ? 掌握辅导下属的技法 获取知识 应用技能 改变行为或技能 与他人分享 　　參與式　　　　　　督導式 　　　　　　 授權式 指揮式 S3 S1 S4 S2 低　　　　任務導向　　　　　　高 人　高 為 導 向　低 技能训练 态度训练 知识素质教育 目标、方向 自我情景管理 公司要求 应该要掌握 岗位要求 最好要掌握 个人要求 必须要掌握 基本技能通用技能卓越技能 辅导部属的六个阶段 掌握部屬特性的培育方式 坚定前进型 老实型 理论优先型 守旧型 实施基础知识研习及给以理论性说明，让其思考。让其跟长于理论的人一起工作。 ? ? ? ? 点点滴滴慢慢的做，做得很认真，但视野狭小，遇到新情况即无法处理。 充分授权，给以重要工作作为一项课题，给以晋升机会。 ? ? ? ? 长于坚深理论和困难实务，透过自己的创意尽心竭力地前进。 让他做竞赛或演习，从旁给以意见，尊重本人的意思，但在工作进行中给以意见。 ? ? ? ? 很困难的事他都懂，充满干劲，但太过于理论化，经常失败。 和本人商谈未来发展，使其对未来充满希望。花时间研习基础知识及分配有利于增强其信心的工作。 ? ? ? ? 只懒惰地做些既定的工作，不想多做其它工作，甚至连学习新东西的意愿也没有。 态度 技能 知识 指导之注意事项 欠缺项目 行为 部属的类型 ?：大概不会按你所期待的做； ?：不够（有问题）； ?：充分（没问题）； ?：毫不差错的按你所期待的做 唐吉柯德型 舍不得发挥型 评论家型 负担型 干脆交给他很重要的工作，并对其表现加以赞赏。依其要求给以调动某些有挑战性的工作。 ? ? ? ? 只要肯好好做，有能力做得更好，但就是不肯积极的做。 多花时间在基础知识的研习。反复做竞赛或演习。与另一个人一起工作以产生互补作用。 ? ? ? ?