华北分公司总经理龚敏.doc

华北分公司总经理-龚敏 受访人： 龚敏 单位： 华北分公司 职务： 总经理 　　联系方式： 访谈时间：8月30日1１：０0 访谈地点：202 访谈人：张江燕 孙浩 侯文 刘非 王强 访谈记录：王强 以前分管片区工作，工作成绩和个人收益不挂钩，去年进入分公司模式，分管华北片区，和总部以分公司为单位进行承包，处于建章立制的过渡期。 分公司模式应该是发展方向，对调动基层积极性和控制费用很有效。 主要想法和建议: 1： 总部和片区之间要加强沟通；CRM系统要求有配套的实施措施；考核体制要科学、要和实际相结合，“销售、回款、客户开发”等主要指标在考核指标中所占比重过小。 激励机制要实际有效，业务员奖励一月一次兑现，但片区经理等员工的奖励发放却十分模糊，（可能是因为企业是从研究院转制而来的原因），人们对政策的信心不够（因为以前老变），缺少可预见性。 2： 新业务员压力不够，销售折让多少和个人没有多大损失，片区经理做管理人员后收入没有营销人员多，职业发展前景也不明确，使得对管理人员的激励不到位。 3： 考核、薪酬、体系不够明确，透明度不够高 4： 后续投入没有制度保障，片区没有主动性。 新产品、老产品的营销没有区别 老客户的维护和新客户的开发没有区别 5: 企业的理念要相对稳定，代表企业的性格。 华北的情况： 泵、泵车国内和“三一”，国外和“大象”，“思维因”竞争 “三一”人员十分勤奋，十分执著，激励政策实用，客户反映“三一”服务体系比中联号，反映迅速，每一台泵车到了后要跟踪一个月，“三一”在天津服务车比中联多2台，人员只多几个，但效果比中联好。 华北，华南公司胜过“三一”，在天津，山西中联占绝对优势，“方圆”在在内蒙做得好，河北“三一”略好。 塔机：竞争对手川建，张家港建机 建议：专项的大型产品有专门的得全国专门的服务队，由总部直接管理，全国支援 评价： 销售队伍是技术型，服务型的队伍，人踏实 产品定位追求技术含量高，配置高，中联的文化有人情味 问题：华北新产品没有突破，新产品销售力不从心，不知从何做起。 队伍建设是一个十分紧迫的问题 2 中联重科新华信项目咨询组 中联重科新华信项目咨组