企业采购目的与流程56页.ppt

* 開立採購需求, 決定 Source of Supply後, 針對所有可能的Vendor發出詢價單, 詢價單可能由採購需求產生也可以由人工方法輸入, 給予不同的Vendor不同的”詢價單號”, Vendor分別傳回報價結果, 並儲存在系統中, 藉由系統中比價的工具, 讓我們清楚的可以選擇哪一個是最好的Vendor. 所選擇的Vendor更新他們的 Info Record. 被拒絕的Vendor發出拒絕資訊 接下來的兩張投影片介紹開立詢價單及比價的步驟. * 特別需要注意的是, 接受的供應商必須勾選Update Info Record, 建立 Info Record可以供給往後開立PO單的參考 而拒絕的供應商則要勾選Reject, 開立相關Reject的Information給Vendor * 在PO單內所含的資訊有採購單號, 供應商, 付款的方式, 貨幣, 採購日, 物料編號, 訂購量, 價格……etc. * 當我們開立PO單時, 可以依據 Quotation / PR / Reference and Contact來產生PO單 在系統中我們採用 Reference的Function來產生, 如此一來, 可以增加我們建立 PO單的效率, 並且減少錯誤, 確保資料的一致性. * 我們可以依據先前所開立的PO單進行收貨, 最主要的工作便是確認所運送的物料是否符合我們的需求, and根據物料的Moving Type將物料移至所屬的儲存區 而在SAP R/3中也可以依照收或單在去開立PO單, 這樣一來可以簡化我們對收或資料的控管; 也可以確保由供應商所得的數量便會是所開立的PO數量,部會造成錯誤; 同時去更新我們的採購歷史資料及對供應商的評估…etc, 但這樣一來議會造成所需物料的短缺或過剩, 那我們必須補定or退回給供應商. 詳細的部分( Movement Type, Inventory Management )流到後面在座仔細的介紹. 五﹑供應商績效評估 (2/2) 評估方式 類別法：將評估項目列舉並評分，最後加總各項得分而成 加權法：依各項類別之重要程度給予不同權重 成本法： 績效指標 ＝ （採購成本 ＋ 非績效成本）/ 採購成本 採購部門與其他部門之聯繫 採購部門與組織內各部門之關係 生產製造部門 關係緊密，可能為從屬關係 市場行銷部門 屬間接關係，行銷部門開發促銷方案前，須與生產﹑製造﹑採購部門確認存貨與生產產品量 品管部門 關係緊密，須提供最新資訊，以掌握現有供應商之供貨品質 工程研發部門 關係最為關鍵，在產品設計與原物料選擇上密切合作，以縮短產品開發週期並降低成本 財務會計部門 提供資料以計算某採購物件之成本 貳﹑庫存追蹤與控管 追蹤各地每日庫存 庫存追蹤與控管已漸由採購部門交使用者部門 因各部門績效評估壓力，需對自己的庫存負責，因此使用者將對採購單與庫存更為謹慎 追蹤供應商逾交之訂貨 與供應商直接聯繫即將到期或逾期的訂貨 參﹑配送工具分析與評估 運送採購品或產品所需之配送工具其成本分析及選擇 水運、陸運（鐵路與公路）、空運 影響選擇配送工具的因素 成本：配送成本與總成本（含庫存成本、倉儲費用、關稅與報關行政費） 速度：從送出到收貨的所需時間，與所運送貨物特質有關 可靠度：依時安全抵達的機率 運能：需特殊運送設備，如化學藥劑、危險物質 可到達性：能否一路到底，抑或需換不同運送工具 肆﹑「抵銷貿易」合約之管理 國際採購案中，基於貿易平衡的考量 「易貨貿易」(barter) 最基本且最古老，買賣雙方在過程中以物易物，完全沒有牽涉到貨幣進出 「償付」(offset) 賣方同意在規定時間內向買方所在國家的任何產業之任何公司，購買當初買方採購金額之一定比例的貨品，以作為賣方對買方之「償付」 「抵銷採購」 (counter-purchase) 賣方同意在買方完成採購並付清款項後，在規定時間內向買方指定項目清單中購買指定金額的貨品 伍﹑內製/外購決策分析(1/2) 自1973至1987美國企業其境外採購由21%-71% 境外採購考慮因素及風險： 成本、品質、技術、供應商配合度 匯兌、關稅、航期、保險、通關、兵險 影響內製的成本因素 作業成本 工廠營運成本 整體作業成本 主管薪資福利、公共關係、法律服務費（專利﹚、機器折舊攤提、產品設計、間接人力、行政費等 適合採購品為獨佔或控制性，可以垂直整合方式為之 伍﹑內製/外購決策分析(2/2) 內製缺點 機器、人事固定成本偏高，須以增加產量之經濟規模攤平 不利現金週轉 不適市場規模尚待開發情況 影響外購的成本因素 運送、購買、儲放成本 處理採購之人事與行政作業成本 庫存成本 流動資金 外購缺點 易喪失對採購品之獨佔性或控制權 選擇供應商時有風險 須較長前置時間 如何分析採購品之價