供应链优化--采购环节 112.PPTVIP

TTT SWOT分析的结果：“以市场换取最大化价值”是？？与供应商建立战略联盟的总体指导思想 战略联盟的SWOT分析 SWOT分析 拥有中国··行业的知识品牌 较大的市场份额、客户基础和营销网络 单一品种的采购量大 在功能开发上具备一定优势 强大的资金实力 生产制造上有一定的know-how 较大的发展潜力 技术创新将会是除价格之外影响··市场的关键因素 市场份额在下降，生产量也随着下降，最终反映为单一品种采购量的下降 供应商太分散，平均每个供应商的采购量小 没有核心技术，研发队伍有待于加强 原有供应商的满意度较低 竞争对手的市场份额在上升，采购量在加大 中国加入WTO使得跨国间的企业合作空间更大 关键元器件的供应商逐步实施技术输出战略 市场竞争使得供应商寻求通过与下游企业的合作来扩在市场的占有率 优 势 机 会 劣 势 威 胁 竞争对手开始采用较选进的采购思路(如：海尔扶持50家核心供应商计划，康佳通过每年目标定价与供应商建立长期合作关系) 竞争对手的供应商比较集中(如：TCL仅采用两种主芯片) ··市场的“价格战”带来的利润空间的下降 供应商找到更好的买家，或者与竞争对手建立战略联盟 TTT ？？与供应商的战略联盟具备了“对等”的前提条件，面临的挑战将是如何发挥自己的优势 核心技术 管理上的know-how 品牌 品牌/网络 客户基础 采购量 生产制造的know-how 功能开发 未来增长潜力 不可行 不可行 战略联盟可行 核心供应商 战略联盟双方的“筹码” TTT 合作的另一个基础：？？和核心供应商均有合作的意愿 与核心的供应建立战略联盟 降低核心供应商的数量 追求稳定和速度 降低采购的复杂度 提高市场竞争能力 ？？的合作意愿 核心的供应商对战略联盟持欢迎态度 部分供应商表现出极其踊跃的态度，表示愿意率先做尝试，并承担可能的风险 稳定的、互惠互利的关系受到供应商的好评 ？？仍然是大部分核心供应商的重要客户 许多供应商对？？未来的发展潜力看好 供应商访谈的结果 合作的意愿 TTT ？？与供应商建立战略联盟应该立足于追求“总体价值最大化” 技术 优先获得最新的研究成果 技术开发的信息和进度 联合开发 技术队伍的建设 技术革新 成本 降低物料成本 降低流程成本 降低机会成本 速度 加快新品上市(time-to-market) 提高总体价值链的反应速度 缩短采购周期 简化流程、提高效率 快速把握市场契机 质量 产品质量的改善 供货可靠性和准确性的提高 服务范围的扩大和服务质量的改善 安全 货源上得到保证 降低总体风险 总体价值最大化 战略联盟的的目标 1 2 3 4 5 管理理念和管理方法的共享，团队精神的培养 TTT 罗兰?贝格建议与六类核心产品的最佳供应商建立起战略联盟 价值— 风险矩阵和产品 B类产品 A类产品 瓶颈产品 核心产品 非关键产品 杠杆产品 小 大 采购价值量 小 大 供应 风险 管 进口集成电路(专用) 专用晶体管 风扇电机 机芯组件 压缩机 塑料 纸张 战略联盟 TTT 战略联盟是一种全方位的合作 战略联盟的的合作领域 公司战略上的协同(兼容或互补的关系) 联合大型战略性投资项目 竞争战略上的协同 相互持股或一方持有另一方股份 组织形式相互兼容(结构、文化、系统) 简化流程、实现供应链的一体化管理 采购 技术 生产制造 战略层面 功能层面 操作层面 1 2 3 物流 信息 电子商务 TTT 战略层面的联盟：？？与供应商之间通过联合的战略定位实现彼此之间的战略匹配(Strategic-fit)，进而结成战略伙伴关系 战略匹配(Strategic-fit) 战略层面上的合作措施 1 签订5年，甚至10年的合作协议书 双方承诺按照决定的战略方向发展，不首先做出有损双方或对方利益的行为 可以通过相互间的股权交换形成“利益/风险共担”的关系或者一方拥有另一方的部分股份 联合的战略性举措(如：一起进军新的市场/行业) 围绕增强彼此竞争力的战略性投资项目 双方高层互访并亲自推动战略层面的合作 供应商的战略(公司战略和竞争战略) 供应商的战略(公司战略和竞争战略) 战略审计和联合定位 战略匹配(兼容/互补) TTT 功能层面的联盟：联合的、系统性的组织和流程优化以增强合作双方的基础，减少“企业边界” 固有的效率损失 2 功能层面的联盟 目标/优点 可能的措施 组织兼容 提高双方组织的总体运作效率 通过组织上的调整使双方的合作拥有制度上、结构上的保障 管理方法的相互学习和影响 文化上的兼容，优势文化的促进作用 管理系统的对接 根据需要设立专门的对口部门，实行“一站式”管理 互派员工到对方公司内实习、考察、工作 举办各种类型的研讨会和交流会 每年针