如何成为卓越的HR经理人--星期八工作室.ppt

* * * * 代理角色 * * * * * * * * * * * * * * * * * 海尔对员工的评价体系！ 10/10原则：最后10%第一年公司送你去培训，第二年自己花钱去培训，第三年还是10%的话你就得走人了！ * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 一命二运 * * * * * * 通常情况下HR经理会在工资总额允许的前提下开始履行工资晋升的程序，填写表格，通知财务部等照章办事，结果可想而知往往不尽人意，而更糟的可能是技术工程师也要求涨工资，这看似突如其来的变故常常使HR经理陷于更加尴尬的境地，问题的缘由就是对企业所发生的现象没有经过客观科学的分析。 * * * * 一命二运 * * * * * * * * * * * * * * * * * 别让我悄悄的来… * 让员工对第一天印象深刻 在公告板显著位置写上欢迎新员工的字样，可行时，附上其简单个人资料。 邀请部门/公司的每一位员工前来与新员工见面,或者带领新员工走访公司各部门并作介绍。 帮助新员工做好工作准备，看看其办公桌上的办公用品是否齐备。 送给新员工一件公司的纪念品，如印有公司标识的水杯、T恤衫、钢笔或小计算器等。 邀请新员工共进午餐。 …… 其实不想走,其实我想留 * 这句话对吗? “ 对于递交辞呈的员工，不管是真心也好，假意也罢，有一点是企业管理者所必须重视的，应立即中止手头上的日常工作，和员工进行交谈。” 从激励角度看绩效管理 * 绩效管理的三大目的 战略性目的 ? 公司目标的分解与落实，成为实现公司战略的手段 发展性目的 ? 提供反馈，让员工了解组织如何看待他们的绩效 ? 培训和开发需求的确定 行政性目的 ? 人力资源决策，如晋升、调职等 ? 决定工资或其他报酬 * 评估标准? “评估标准像一个灯塔，为大家提供了一个共同的目标和语言……” * 定义绩效标准? 以下是某工厂过去6 个月产品零件不良率的一些事实： 1. 以1 周之不良率计，良好的情形是2％。有2 周达此标准。 2. 单周不良率最高达到15％。此种情形被视为全无品质管制。 3. 除了前述3 周外，单周不良率在3％到10％之间。3％共有3 次，10％有2 次。 …… * 设定目标的SMART原则 原 则 正确做法 错误做法 具体的 （Specific） ? 抽象的 ? 未经细化 ? 复制其它情境中的指标 可衡量的（Measurable） ? 主观判断 ? 非行为化描述 ? 数据或信息无从获得 可达成的（Achievable） ? 过高或过低的目标 ? 期间过长 现实的 （Realistic） ? 假设的 ? 不可观察或证明的 有时间要求的（Timeframe） ? 不考虑时效性 ? 模糊的时间概念 * 海尔:达尔文主义文化 个人的(团队工作不会被评价) 即时的(工作完成后即时奖惩) 定量的(依据完成工作的多少和造成的损失大小予以评价，很少考虑个人努力、态度、动机等因素) 公开的(评价的规则和结果对所有人公开，工人可以算出自己的工资，管理层的主观评价少有分量) 以结果为导向 注重金钱的正激励和负激励 推行10/10原则，实施末位淘汰…… * 两重性:压力与动力 原则一： 压力会无可避免地伴随你的一生。 原则二： 压力是双刃剑，适当的压力将能创造佳绩。 为企业文化的构建奠基 * 环境对人的影响 如果一个孩子生活在鼓励之中，他就学会了自信 如果一个孩子生活在认可之中，他就学会了自爱 如果一个孩子生活在忍耐之中，他就学会了耐心 如果一个孩子生活在分享之中，他就学会了慷慨 如果一个孩子生活在接受之中，他就学会了爱 如果一个孩子生活在承认之中，他就学会了建立目标 如果一个孩子生活在诚实和正直之中，他就学会了真理和公正 * 案例:解读凤凰文化 我们可以为企业文化的构建做什么? ----作为HR经理人的思考 * 1.优化工作环境 改善员工工作生活环境的工作起码包括： 硬件方面有办公室、宿舍、食堂装修改造，运动休闲场所提供，宿舍安装电话、电视，创建花园厂区、办公室增加绿色植物、购买接送大巴车、修建鱼池喷泉等； * 注意你的工作环境 工作环境最需要注意什么呢？第一是采光，第二是温度，第三是噪音，所以对一个工厂对人造成的压力是从这三个地方开始。 一个房子如果窗户很少、一个工厂的窗户很少，用自己的风水来说容易生病，用今天的话来说空气不太流通。 小会所-休息室-华润电力 问题：你如何看待办公室吃零食? * 2.战略角度关注制度建设 “山楂树又红了” * 张瑞敏谈海尔的企业文化 实际上，海尔的扩张主要是一种文化的扩张----收购一个企业，派去一个总经理、一个会计师、一套海尔的文化。 * 有史以来最伟