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“承上启下”的管理模式与“超文本”式组织结构 来源：《管理学家》杂志社 作者：杨柯 与知识创造的过程相对应，野中郁次郎对西方主流管理模式“由上至下”（top-dowm）和“由下至上”（bottom-up）提出了批判。他指出，这两种传统管理模式在知识创造上都存在一定缺陷。现实中这两种模式往往“水火不容”，而他把这两种模式综合起来，提出了一种新的模式，即“承上启下”（middle-up-dowm），他认为，这种新模式在知识创造方面要更优越。在此基础上，野中还提出，如果想让“承上启下”的管理模式行之有效，就需要一个支持这种管理模式的组织结构。在对组织结构的思考中，野中同样批判了西方流行的官僚制（bureaucracy）与任务团队（task force）两种结构，提出了一个适用于知识创造的新组织结构。因为这种新结构与计算机上的“超文本”类似，野中将其命名为“超文本”（hypertext）组织结构。 “承上启下”的管理模式 野中从组织知识创造的角度出发，对西方管理模式中的“由上至下”和“由下至上”展开分析。他认为，“由上至下”的基本假设是认为知识创造是一个信息处理过程：简单的、经过挑选的信息沿着组织金字塔向上传到最高管理者那里，最高管理者用这些信息来制订各类计划和指令，然后再逐级向下传达。信息按分工处理，由最高管理层提出各种指令要求下级执行，并依次向下推进。这种模式隐含的假定是只有最高管理者才能创造知识，并且知识是为了付诸实施才存在的。因此，知识只是手段而不是目的。与“由上至下”的管理模式相反， “由下至上”的管理模式用自治、自主代替等级制和分工，知识不是由最高管理层创造和控制的，而是由一线人员创造的，并且在很大程度上由基层人员控制。从组织结构看，自下而上的组织具有扁平性，在最高层和一线人员之间的中间层较少，最高管理者很少发布命令或指令，而是充当有创业头脑的一线员工的赞助人或支持人。 野中指出，这两者模式看上去似乎彼此对立，但是对知识创造过程的管理来讲，哪一种都不适合。他说：“‘由上至下’式管理对处理显性知识很适合，但由于高层控制知识创造过程的缘故，这种模型忽略了对可能发生在企业第一线员工那里的隐性知识的开发。另一方面，‘由下至上’式管理对处理隐性知识有利，但它过于强调自治，这意味着，在组织内部传播和共享这些隐性知识是极其困难的事。”说简单点，“由上至下”只处理显性知识，“由下至上”只满足个人的隐性知识，两张皮且不相干。 野中还提出一个重要观点，即突出中层的作用。不管“由上至下”，还是“由下至上”，都缺乏对中层管理者的重视。在“由上至下”的管理体系里，虽然中层管理者要处理大量信息，但在创造知识方面所起到的作用微乎其微，中层管理者只是上转下达而已。在“由下至上”的管理体系里，组织结构扁平化，高层管理者给予个体充分的自治，中层管理者甚至难以找到自己的位置。 相比之下，西方的管理学者往往对中层的创造性重视不够，尤其是在强调自治和组织扁平化的学者那里，几乎把中层看作管理之“恶”。汤姆·彼得斯（Tom Peters）在20世纪80年代曾说过，企业中层是多余的累赘，应该将其取消以增加企业的创造性和灵活性。他扬言：“我像许多人一样一直在不断地抨击中层管理者。企业的管理层级实在太多了，管理人员多如牛毛。”哈佛商学院的罗莎贝丝·坎特（Rosabeth Moss Kanter）在1989年也坦率地说过，在未来，成功的企业将是几乎没有中层管理的企业，而且线性的职业生涯时代已经终结。密西根大学的罗伯特·奎恩（Robert. E. Quinn）甚至视中层管理者为绊脚石。 野中对上述这种“美国式”观点予以强烈地反对。他认为，中层管理者是成功进行持续创新的关键，摒弃中层管理者等于挖走了企业的核心。野中分析道：“知识往往是由身为团队或任务小组领导的中层管理者通过将高层和第一线员工联系在一起的螺旋转换过程创造出来的。这个过程置中层管理者于知识管理的正中央——企业内部纵向和横向信息流的交汇点。”由此，他提出“承上启下”的管理模式。 在“承上启下”管理模式里，高层管理者创造的是企业的愿景和梦想，基层员工创造的是隐性技巧和手艺，而中层管理者则要按照高层的意向，开发出一线员工可以理解和实施的比较具体的概念。中层管理者要解决的问题是，把高层管理者所希望创造的东西与现实世界实际存在的东西联系起来。可以看出，野中非常强调企业的中层管理者在知识创造活动中发挥的核心枢纽作用。对于这种中层，野中称其为“知识工程师”。他说：“中层管理者是创造知识的企业里的知识工程师。他们是高层领导有远见的理想与身处业务第一线人员所面临的，经常处于混乱状态的市场现实之间的一个桥梁。他们通过创造中程业务和产品概念，在‘现实（是什么）’与‘理想（应该是什么）’之间斡