003绩效管理.ppt

一、绩效管理的发展及内涵 绩效管理的困惑 什么是绩效？如何系统思考绩效与绩效管理？基于素质、基于行为（过程）、基于结果的绩效管理的联系与区别 绩效评价与管理如何支撑企业战略目标的实现，如何为企业的战略管理寻找有效的传递工具—企业战略如何落地？ 影响高绩效的个体因素与组织环境因素有哪些，如何剔除环境因素对个体绩效的影响 组织绩效与个体绩效为什么会出现差异，组织绩效、团队绩效与个人绩效如何衔接？ 绩效评价的理论依据及评价机制。基于人才价值本位的绩效评价机制特点是什么？能力导向与业绩导向的误区 绩效管理的困惑 短期绩效与长期绩效的关系，如何避免员工追求短期绩效而忽视长期绩效 绩效评价的分层分类；各层各类绩效评价的特点；知识型员工的绩效评价 绩效评价指标、标准如何设计；全面性与关键业绩的关系，企业绩效评指标与标准庞杂，抓不住要点。如何抓关键绩效，如何设计KPI指标体系？ 组织的角色变换；工作轮换；跨团队跨职能的绩效评价； 绩效评价究竟由谁负责； 绩效评价与薪酬分配如何衔接 何谓绩效管理 1. 绩效 = 结果 + 过程(行为/素质) 2. 绩效 = 做了什么(实际收益) + 能做什么(预期收益) 绩效管理:是以绩效考核为主体的对员工达到何种目标,和为什么要达到此种目标达成的共识与承诺,以及促进员工取得优异绩效的管理过程 低质量与高质量承诺的对比——举例 微软的绩效管理核心 形成内部竞争，保持员工对绩效评价结果的焦虑， 驱使员工自觉的形成超越自己和超越他人 组织行为的五要素 人力资源管理的最高目标 价值管理涉及到两个交换 人力资源管理的最高目标是解决组织成效 把成本最大限度地转化成为资本 人力资本投资可以提高员工的技能 人力资本的投资提高员工的适用性，使资源更有效的配置， 进而提高了实物资本投资效率 “人高我高，人低我亦高；报销路费、行李托运费及体检费；在岗每两 年领取退休15％工资” 让平凡的员工做出不平凡的业绩 忠诚的价值与交换 案例讨论——对权利的制约 老子： 大音稀声，大象无形 庄子： 天地有大美而不言， 四时有明法而不议， 万物有成理而不说， 是故至人无为,大圣不作,观于天地之谓也。 组织的痛：流程 流程：将战略转化为行动的渠道 流程能做到 ⊙ 无序变有序 ⊙ 复杂变简单 ⊙ 人走流程在 关于流程的问题实在不少 —— 70%的企业缺乏优质流程！ —— 不知道如何做流程？ —— 有了流程，为什么无法执行？ 流程的难点之一在于设计 设计流程基于一个假设 流程设计:三化 ⊙ 简单化 ⊙ 专业化 ⊙ 标准化 目标 过程 结果 韦尔奇论活力曲线 “认为活力曲线是残酷的,这是错误的逻辑的出的结论。是那种弥漫着假慈悲的企业文化所能产生的后果。 “让一个人待在一个他不能成长和进步的环境理才是真正的野蛮行径或者假慈悲。” “做出这样的判断并不容易，而且也并不是准确无误.是的,你可以会错失几个明星或出现几次大的失误---但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。 这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密。” 一年又一年，“区分”使得门槛越来越高并提升了整个组织的层次。 “我们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为我们花了十年的时间在我们企业里建立起一种绩效文化。” 活力曲线需要奖励制度来支持:提高工资/股票期权/职务晋升 A类的奖励是B类的2-3倍,并得到大量股票期权 B类中有60-70%的会得到股票期权 C类通常必须走人 （158000人，173个CEO） 考核形式 评价与分配 评价 分配 职位评估 基本工资 任职资格 职位晋升 工作绩效 调薪与奖金 累计贡献 员工持股 如何设立绩效目标--绩效目标来源 绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点 1、来源于职位应付责任，但有不完全等同 2、来源于部门总目标，体现出该职位对总目标的贡献 3、来源于业务流程最终目标，体现出该职位对流程终点的支持 二、中层经理的角色和任务 四级管理者 三流管理者： 冲锋队队长，救火队队长 二流管理者： 带人做事 一流管理者： 让人做事 超一流管理者 让人思考 管理者角色与成长 梨园世家、杏园子弟。 其职业意识是从青少年时代就开始培养的。 在职业的舞台上，每个人都要扮演自己的职业角色。 职业革命家切?格瓦拉，“愤青”，“安徽保姆”。 选择的困惑——上班路上乘车人的心态。