6-人才梯队建设-国美电器.pptVIP

“2008亚太五百大零售企业前十强-金奖”、“2008亚太五百大零售企业硬货零售商前十强”两项大奖。 “2008最受赞赏的中国公司” 排行榜,公布了25家全明星公司，国美电器连续三年跻身其中，并在中国零售行业榜单中摘得第一殊荣，成为最受赞赏的中国家电零售企业。 福布斯2008亚洲500强企业 商业周刊2008亚洲50强企业 坚忍不拔，不畏险阻； 目光敏锐，行动迅猛； 高瞻远瞩，志向远大； 渴望创新，勇于变革。 主要从业务层面对培养对象进行指导和点拨，具体工作包括： 日常工作中加强沟通与关注 每两个月进行一次定期沟通，对培养对象两个月来的进步进行总结，指出其工作中的不足之处 与辅导员保持沟通，提供培养建议，并将双月沟通结果进行反馈 导师的职责 效果评估 跟踪培养 人才选拔 人才盘点 全程管理 梯队人才的跟踪培养 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 建立培养档案 进行个性测评 责任人 高管管理部 大区、分部人资 导师 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 被培养人员本人 （对所辅导的对象） 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 双月度 沟通 辅导员 （由HR人员担任） 季度 沟通 季度 沟通 季度 沟通 季度 沟通 培训中心 被培养人员本人 辅导员 （由HR人员担任） 各类培训课程的实施 一门专业课程 的开发 一到两次培训课程的讲授 日常沟通、培养档案的记录和更新/轮岗或兼职的协调安排 培养效果 评估 以一年为一个培养周期，从第1个月到第12个月的培养安排如下： 梯队人才的跟踪培养 梯队人才的培养效果评估 效果评估 跟踪培养 人才选拔 人才盘点 全程管理 由高管管理部和绩效管理部主导，各级人资体系配合实施 时间节点 责任部门 以一年为一个培养周期，一个培养周期结束后，对所有培养对象进行盘点和综合评估 结合次年的人才盘点工作，以培养档案为基础，以访谈等形式为辅进行综合评估 评估方式 梯队人才的培养效果评估 效果评估 跟踪培养 人才选拔 人才盘点 全程管理 通过评估将所有培养对象分为以下几类 已经晋升的 拟晋升的 已具备晋升潜力，但尚无合适岗位的 尚需继续培养的 培养期内表现较差，配合度低，不符合梯队人才要求的 第一类和第二类人员培养周期结束，可将培养档案封存备查；第三类人员由辅导员进行持续关注；第四类人员进入下一个培养周期继续培养；第五类人员淘汰出梯队名单。 三 国美人才梯队建设的具体操作办法 针对高端岗位 --人才盘点与选拔 --培训与培养 --跟进与评估 针对中端岗位 --蓄水池员工的选育用留 蓄水池人才培养工程简介 自2002年起，国美电器在全国范围内启动了具有国美特色的“蓄水池人才培养工程”，即在国内各高等院校中遴选优秀的本科以上学历应届毕业生加入公司，成为蓄水池工程的一员。公司为蓄水池员工设计一条有针对性的职业发展通道，从基层岗位做起，经过4-5年的培养，逐步成为具有丰富专业知识、熟悉公司业务模式和具有管理技能的部门骨干和中层管理人员。蓄水池员工为公司的人才梯队提供了源源不断的补充。 蓄水池人才培养工程的整体思路 精准定位 找到最合适的人 分步培训 加速成长 精益培养 树立典范与榜样 严格考核 好钢用在刀刃上 育 用 留 选 选—精准定位 1 积极的、乐观的、谦虚的心态 3 较强的逻辑思维能力、较快的反应能力 良好的沟通能力及团队协作精神 较强的进取心及成就动机 肯吃苦、不计较个人得失 热爱零售行业 2 3 4 5 6 德才兼备 以德为先 育—分步培养 加速成长 心智训练 调整心态 “小步快跑” 多种激励 因材施教 超才使用 树立榜样 “拔苗助长” 全程跟踪 规范培训 以老带新 言传身教 培养方式 育—分步培养 加速成长 A B C D “导师制”辅导机制 职涯规划机制 定期考核机制 “蓄水池” 培养 学习分享机制 培养机制 用—严格考核，好钢用在刀刃上 培养阶段示意 考核侧重点： 企业认同度，业务熟悉度 考核侧重点： 抗压能力，适应能力 考核侧重点： 专业技能，创新能力 考核侧重点： 企业发展潜力 用—严格考核，好钢用在刀刃上 专业通道 管理通道 6个月 定向轮岗 ≤ 3个岗位 店长/ 职能副经理 /中级工程师等 副店长 /职能主管 /工程师等 旗舰店长/ 职能经理 /高级工程师等 总部经理/ 分部总监 /资深工程师等 12个月 1-2年 根据个人能力、发展潜力和实际绩效，进入公司人才梯队… 正式定岗 (2年预期) 时 间 适岗≤ 3个岗位 门店副主任 职能干事 3个月 主任助理 考核 考核 考核 实习 3个月 满2年(含实习) 满3-4年，进入领