素质能力模型01.docVIP

我坚信一点，每一个行业或者每一个专业都有它自己的思维方式和思考特点。 HR工作有一个显著的思考特点，即很多工作都在关注员工或者组织的行为，我们的目标也是旨在提高行为的效率和质量。 招聘测评，是通过对过去行为的考证分析员工的有关素质能力来预测员工未来是否会做出企业期望的行为；培训开发，是通过引导员工选择思考更为妥善正确的行为方式，并附之实践产生新的行为，促进个人与组织的绩效提升；工作分析，是对不同部门所需工作行为的界定规范。绩效管理，评价的是员工的行为是否帮助实现了部门目标，落实了组织战略，考核的对象也是员工关键行为指标；薪酬管理，薪资不等体现的是因为员工不同的工作行为对企业绩效的不同贡献。 那什么样的行为是我们工作所需的？自己的工作行为是否达到职位的要求？我们要做一些什么样的事情才能够体现个人的能力？能力说时空泛，但同一种能力人与人之间的差距又显而易见，如何界定我与目标能力之间的差距？ 于是我们需要来界定行为的等级，明白通过何种行为来反映我们是否具备某种素质或能力。 而人力资源管理中的素质能力模型可以解答我们的疑问，可以帮助我们思考自身的定位和分析。 素质能力模型是指为了达成组织战略分解后的某一绩效目标所要求的一系列不同素质要素的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识技能水平，其中所有素质均能够以可观察可测量的行为表现出来。 素质冰山模型提出了行为和知识技能是冰山水面之上可以观察到的部分，而冰山水面之下的价值观、自我形象、个性品质、内驱力和社会动机能通常越深则越不容易被挖掘与感知。但决定个人绩效行为关键却是在冰山水面之下的部分。 如果我们反过来思考，素质能力的不同会导致行为的差异，而通过观察测定行为之间的距离，我们则可以判断我们所具备或者欠缺的素质能力等冰山以下潜在的部分，即所谓的“潜能”的不同。 素质能力模型把若干素质能力根据职位的不同要求分成为不同等级。不仅仅可以用于企业对职位工作的价值评判，也可以作为员工自己对岗位要求的认知理解。不仅仅可以成为企业对员工进行绩效考评，薪酬管理，培训开发等不同人力资源工作的评定依据，也可以成为员工职业发展的自我测量。 而素质能力模型的建立的过程也是企业对整个职位管理体系重新定义明确的过程，如同企业全身上下做了一个全面的体检一般。 对于未进入企业工作实践的大学生而言，我们可以在心中去思考塑造自己的素质能力模型。用行为导向的思考方式来自我评估并和他人交流改进自己的行为方式。 如果说工作分析是人力资源管理的基石，那素质能力模型则是人力资源管理的一把尺子，通过观察测量彼此的行为，我们可以清晰的看见彼此的距离，清晰的看见我们的工作与战略的距离。成长型企业员工素质能力模型建立 2008-10-25 10:08 ???????????????? 原创：合易人力资源管理咨询 发布时间：2008-10-25 随着我国市场经济的不断发展，各种新型行业应运而生，各种类型人才的供给越来越多，企业和人才之间的竞争都在不断的加剧。企业为了自身的成长需要引进优秀人才，人才为了个人提升需要进入优秀的企业，理论上人才的供给与企业的需求是相匹配的，但实际上企业与人才都面临着选择和选择后的很多困惑。 ★ 很多企业都面临着用人的困惑，招什么样的人，用什么样的人，留什么样的人、裁什么样的人，企业中没有一套统一的标准，成长型企业尤其如此。如果你问这些企业的管理者，公司中应该招用什么样的人，最常听到的回答就是“素质高的人”、“与岗位相匹配的人”。但什么样的人是素质高的人，什么样的人才能与岗位相匹配，一个公司中的每一个管理者可能都会有自己的一套说法。 ★ 很多人才在选择企业时也都在思考什么样的企业适合我的发展。现在越来越多的人才已经开始把成长型的企业作为自己的从业首选，因为在这样的企业当中能够有更多的发展机会，伴随着企业的成长个人也会获得较快的进步。但你需要具备什么样的素质能力才能够在企业中找到合适的位置，才能够跟上企业高速发展的步伐，这是很多人所面临的困惑。作为个人，我们可以通过不断的学习、培训提高个人的能力，但这种能力的提升是否符合企业的发展方向，作为员工个人是很难判断的。 企业和员工这两方面的困惑都是需要由企业作为主体来解决的。成长型企业在人力资源管理方面还并未成熟，公司的人力资源管理理念和管理方式都没有得到统一和贯彻，因此公司对人才的定义比较模糊，管理者的个人倾向在人才任用过程中发挥主导作用，没有对员工的成长提供指导和引导，没有及时给成长较快的员工提供更高的发展平台。因此在成长型企业中常常存在着“企业需要人才，而人才不知该长成什么样”的矛盾。 要改变这种现象有效的方法就是建立一套适合企业自身要求的通用员工素质能力模型，使公司和员工对人才的认知得以统一。这是一项比较复杂的工作，需要企业的人