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第十一章 组织结构 第一节、组织职能概述 1、为什么要建立组织 2、组织的定义 3、组织工作 4、组织结构 组织的含义（P134） 在管理学中，组织有两方面含义： 1.作为实体(Entity)的组织(Organization) 是指人们为了一定目标的实现而进行合理的配置和协调,从而具有相对稳定的内部结构和功能，并具有一定边界的社会团体. 2.作为涉及活动过程(Process)的组织(Organizing)是指为了实现组织目标，对组织的资源以一定的秩序和相互关系进行有效的配置的一种管理过程. 组织工作概述 组织设计涉及两个方面的工作内容： 横向的管理部门设计 纵向的管理层级设计 下面我们探讨6条基本的组织设计原则，它们一直指导着组织设计工作。同时也说明为了反映组织活动的日益复杂多变，这些原则是如何得到修正的。 组织设计的原则 管理幅度：指一个单位的负责人能够直接而有效地管理的下属的人数。管理幅度的宽窄取决于很多因素。* 组织层次：是指组织内部纵向管理系统所划分的等级数。 一般而言，组织层次与管理幅度成反比关系。在组织人数不变的情况下，管理幅度宽，则组织层级少；反之，管理幅度窄对应于较多的组织层次。 (2)工作专门化（劳动分工）原则 传统的组织设计是建立在劳动分工的基础之上的。斯密认为，分工程度越高，工作效率越高。这适合专业化没有得到普遍推广的情况，应用劳动分工总能产生更高的生产率。 物极必反，由于劳动分工带来的工作单一、重复，员工感到疲劳、厌倦，导致低生产率、劣质品、旷工和高的离职率等。罗宾斯教授将这种现象称为人员的非经济性。劳动分工发展到一定程度之后，这种人员的非经济性会超过专业化分工带来的经济优势。 20世纪60年代，这种情况出现了。 通过工作的扩大化和丰富化，让员工独立完成一项完整的任务，或组织团队进行工作协作，以提高员工的成就感，激发员工的工作积极性，而不是缩小工作范围来提高生产率。 组织设计的实质是按劳动分工的原则将组织中的活动专业化，劳动分工创造了专家，也对协调提出了要求。将专家归并到一个部门中去，在一个管理者指导下工作，可以促进协调。 部门的建立通常根据开展工作的职能、所提供的产品和服务、目标顾客、所覆盖的地理区域、或生产工艺流程等 即：职能部门化,产品部门化，顾客部门化，地区部门化，工艺流程部门化。 要求每位下属只能向一个上级主管直接负责，在上下级之间形成一条清晰的指挥链，否则，下属可能要面对来自多个主管的冲突要求或优先处理要求而无所适从，所以必须防止多头领导。 在指挥链中的每个链环处，拥有直线职权的管理者均有权指导下属人员的工作，并无须征得他人同意而做出某些决策。指挥链中的每个管理者，也都要听从其上级的指挥。 权：职权(Authority)，指的是管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权力。 每一个管理职位都具有某种特定的、内在的的权力，任职者可以从该职位的等级或头衔中获得这种权力。 注意： 职权只与一定的职位相关，而与担任该职位的人无关！ 责：职责(Responsibility)，一个人得到某种“权力”时，他也就承担一种相应的“责任”。 职权可以分为两类：直线职权和参谋职权。 集权与分权 集权：指决策权在很大程度上集中在处于较高管理层次的职位上； 分权：则指决策权在很大程度上分散于较低管理层次的职位上 现实中，没有绝对的集权，也没有绝对的分权 集权 集权强调组织权力的统一和完整使用，有利于政令统一，形成较强的组织合力，统筹利用组织资源 但过分集权不利于发挥下级的积极性，易使组织的长期绩效受到影响，也不符合当代民主化的大趋势；同时，对大型组织而言，过分集权会降低组织的适应能力，使高层管理者陷于日常事务之中，并降低决策的质量和速度 分权 分权能激发下级的工作热情和责任心，可增加组织的灵活性和适应能力，有时还能提高决策的质量和速度 但有可能出现各自为政的现象，不利于维持组织政策的完整统一 第三节 组织机构的类型及影响因素 一、 组织结构的类型 几种典型的组织结构类型 1、直线制结构 2、职能制结构 3、直线职能制结构 4、事业部制结构 （一）直线型 它是一种集权式的结构，组织中每位主管人员执行全部的管理职能，不设专门的职能机构。 （二）职能型 将技能相似的专业人员集中在各自专门的职能机构内，并在各自的业务范围内分工合作，组织任务集中明确，上行下达。 （三）事业部型