日常管理推动实务-企业管理工具方法培训.ppt

日常管理推動實務 SPEC Consult 制作 PART 1 日常管理 方針管理 TQM管理體系 1.日常管理定義 管理之定義： 在一定之社會製度等外部環境中,一個組織為了實現其目標,由管理者對內部資源進行計划、組織、人事、領導、控制等促使其相互配合,以取得最大效益之動態過程. 日常管理運作體系 日常管理運作體系圖 2.方針管理 方针管理与目标管理相类似。目标管理起源于50年代美国，于1950年由德鲁克(Peter F.Drucker)首先提出的一种管理主张，后经由美国、日本和西欧各国的实践的探索，得到广泛运用。方针管理与目标管理都有目标、方向，也都注重结果，但方针管理更注重过程的管理，注重每一环节之重点及上下互动。 方針日常管理體系 PART 2 組織的發展 認清自己的角色 組織設定原則 組織工作 1.組織的發展 組織： 一個多重使用的概念，指(1)任何企業中，任一類關系系統或模式﹔(2)企業本身﹔(3)兩個或兩個人員以上的合作﹔(4)群體中所有參與者的行為﹔(5)正式組建的機構中角色的有意識性。 組織：正式組織與非正式組織 組織發展 組織是活在現實的環境之中，環境是隨時在改變的，為了求生存，組織也要因應變化改變才行。這種隨環境變化而做的組織改變，稱之為組織的生命周期。 在組織的生命周期里，基本上有四種變化(或階段)： (1)業主創業式的組織結構：起始階段﹔ (2)功能分工式的組織結構：制式化階段 (3)事業部式的組織結構：市場導向階段 (4)矩陣式的組織結構：彈性組織階段 業主創業式組織結構 功能分工式的組織結構 事業部式的組織結構 策略業務單位的組織結構 矩陣式的組織結構 思 考： 未來組織會如何發展？ 2.認清自己的角色 (1)認識組織階層 一切企業組織都應該明確具有： A、睿智的經營層 B、堅實的管理層 C、強化每日工作進度的監督層 D、充滿活力、努力不懈的作業層 3.組織設定原則 策略與業務分掌需要有人來執行、推動方能有效達成，而一群人所組成的組織，其績效的好壞與組織的策定與運作有不可分的關系。 4.組織工作 組織工作即建立有意圖的角色結構，使人員填充到組織中。組織工作有一個基本的邏輯，組織過程包括如下六個步驟： 1.確定企業的目標﹔ 2.制定支持性的目標、政策和計划﹔ 3.明確為完成上述目標、政策和計划所必須的活動并加以分門別類﹔ 4.組織現有的人力和物力，并根據環境來使用人力和物力的最佳方法，把上述活動划分成各個組﹔ 5.給各個組的領導人授予要完成活動所必須的權力﹔ 6.通過職權關系和信息流通，橫向和縱向地把各個組聯系在一起。 PART 3 任務職掌展開 部門評價項目與管理要項的建立 1.任務職掌的展開 1.部門基本任務(目的)的設定 (1)組織被合理設定之后，應依組織規模來決定部門日常管理的最單位，一般公司大都以“課”為管理單位。 (2)部門日常管理單位被確定后，依企業經營目的與階段目標，由上司來決定部門的基本任務，并經充份溝通使部門主管能完全理解。若為大公司有部級單位，應先設定部之基本任務再展開課之基本任務(一次展開)。 一次展開舉例如下： 2.部門評價項目與管理項目決定 評價項目設定 PART 4 權限委讓 支付性核決權限 事務性核決權限 PART 5 專案改善 基本方法學 此外，組織在設立立中還需注意以下方面： (1)組織型態能否達成事業經營目的的原則 為能順利達到企業經營的目的，中、長期發展計划、年度經營方針或目標、計划等，組織的形態應隨之因應。 (2)授權、責任分配原則是否適當 責任與授權是一體兩面，相輔相成，其分配若有差異，應調至適當為止。 (3)是否達成最終授權原則 對主管而言，授權并非推卸責任，故對部屬而言，它所負的責任應向其上司負責。 (4)授權系統的原則如何應用 不能完全依照組織圖來划分授權系統的，應該以自已為中心，充分考量向上向下、左右的系統后，再做明確的授權系統的分派。 (5)是否配合管理范圍(management-span)原則 一個單位主管的直接指揮管理的范圍是的限度的，一般以七名部屬為標准，十名為上限，但直線生產部門若屬大量生產體制者，依實際需要來設定之。 (6)應該注意規則以外的例外原則 必須注意無法運用正常規定之規則、標准、計划或預算等方法來處理的意外事項。這種情形大都發生在會議或書面請示時，上級臨時決議交辦之臨時事項，通常愈上級?愈容易遇到這種意外事項待其解決。 (7)組織效率原則 為達成