项目管理培训小结分析.docVIP

软件项目管理培训小结 观点汇总 公司的相关部门要联动起来 项目分级 后勤生活上的事情，可以交给销售人员来做，他们更有能力更适合做这项工作，让合适的人来做合适的事情。 引用资源经理这个角色 负责审计人员的分配，使用情况，分析结果。 有100个研发人员的队伍，可以设一个资源经理。 新人做项目经理时，可以用过程去套定义、套案例 任命项目经理第一天，要把项目经理提醒书发给PM。 项目经理最好要有两，三年工作经验。 要知道正确的方向在哪里，找出差距，改进办法 数据是用来的用的，不是用来报的 多种沟通方式要交互使用，邮件是可以表达得更清楚，面谈是情感的的交流，效果才会更好。 集中写一份邮件给领导，请求帮助。 一个人管5至8个人最合适 用额外的奖金去考核pm 拿数字说话，心服口服 跟领导沟通的事情，沟通完后，再用邮件的形式给领导进行确认，目的是文字的表达更清楚，更正确。 Pm要做到是项目组精神上的保姆。 谈话融汰，搞好关系也是一种本事 项目团队的性格分配。 管理的难点是性格和沟通 换位思考 行业大忌，因客户改变而改变 把自己的流程，自己的管理模式固化，再考虑购买别人的管理工具。 要想成为行业的精英，必须知道这个行业里最规范的流程和要求是什么。 只要跟客户沟通有改变后，要发邮件给客户去确认，并抄送给相关人员，24小时邮件确认 一个部门发起，联合其它部门的第三方的监控体系。项目管理部，项目管理办公室，质控部 Pm应该了解项目拿单的一些背景，是投标靠实力，还是靠关系，是销售的关系还是领导的关系 Pm要看合同，要了解合里里面进度，目标的要求，了解合同很重要，要了解客户的企业文化，它的组织架构。 什么情况下要发邮件，打电话，什么情况下要发短信 早上不能看新闻，中午看新闻 经验之谈 项目经理的如何做成精神上的保姆（Pm的望闻问切） 找一个生活助理，了解成员的生活事情 找人分担 组织一些活动 要观察 资源经理的主要职责 收集数据 分析结果 可以成为部门经理的谋士 有关项目风险管理的一些观点： 风险预估，要了解领导的性格特点，要及时上报领导，要有解决方案 外部风险，需要领导来处理，内部风险，需要和领导一起来解决 风险例会，需要知会领导，会议纪要 列出5个最重要的风险出来， 各个部门的配合风险，是最大的风险 如何做好进度控制 晨会+日报，持续的监控，持续的做，简单的时间重复做，持续做。每天半小时总结（进度，问题，风险） 讲师分析日报流于形式或者不能持续坚持下去的关键是pm没有持续的反馈，要有持续的交互，要把日报管理起来 控制的核心，写日报，看日报 扔掉不是pm所做的工作 哪些工作可以适当的分出去 用计划提前预知资源 如何开一个成功的周会 经过有准备的会议，才会有效果。 提前四小时开周例会，在邮件里先呈现出关键点。多听别人的想法。 有关客户需求的一些观点 需求变更不能超过80次 如何做需求， 把握三点： 这个需求什么人用，什么时候用，如何用怎么用。 要算出一定规模的项目，要变更多少次才能满足客户的要求 项目经理导师如何辅导好项目经理 项目经理导师应该把自己的理念和方法告诉pm 导师教pm如何做计划，如何监控进度，如何做好问题和风险的管理，下周的计划如何做 导师受质控部监控 导师每周对pm的工作进行评价 当pm出现问题时，导师的kpi点30%，pm占70% 导师每项工作只帮pm做一次，比如如何开一个有效的会，如何进行有效的讨论。 项目的变更的一些建议 配置库要及时更新 变更的次数要记录下来 先梳理数据，要知道实际情况是什么样子 不断拿数字来完善这个解决方案 解答问题 后勤保障的事情如何解决，如报销发票的事情 让最有能力，最熟悉的人去做 当地的问题销售人员最清楚 经济上，生活上的事情让销售人员最有办法，所以叫销售人员去做更合理，而且绝大部分的公司都这样做的，这种安排有它的道理。 QA要跟进十几个项目，很外都是外地项目，感觉跟进很表面 选择五个合适的项目来做。 不影响公司的体制; 项目经理比较配合，有管理意识，成员比较配合。 .不太影响公司的业务 分阶段去做 分析现状，找出差距，定出目标，每三个月一次，精确到天，周 3、我来帮你做，你来做，我来审，第一时间掌握他的内容 新人如何做好项目经理 这个角色最完美的做法是什么样子 什么样的项目经理是最好的，什么是完美的，今后的发展方向是什么，不要让项目拖着你走，而是你推动项目向前走。好的项目管理，好的领导是什么 多跟领导沟通 自我提醒 寻找帮助 新员工要学会展示自己的成果 案例分析 第一个案例： 你是部门经理或项目经理，一个成员进步很快，现在直接要求管理更多的工作或要求担任某职位 先和他商量出一个工作计划，给一个考察期，告诉他行业的最规范，最标准的东西是什么样子 再次考核验证，看看他所做的东西实际情况是什么样，找出差距，