全面预算管理五大要领（汤谷良）.pptVIP

2、全面预算管理是一个完整的管控流程 要领五：整合预算管理与业绩考评 1.借鉴平衡计分卡（BSC）原理，实施综合考评，落实平衡发展 2.密切联系预算目标，对经营业绩（财务业绩） 采取KPI主导考核方式，并确定不同KPI指标的考核权重； 3.预算标杆值以批准调整后的水平为基准 4.实际经营（财务）业绩水平以经审计后的数据为准 4、预算编制与审批过程中“总部”咋“总(整）”？ A。总部下发年度预算管理大纲： ①公司年度经营目标；②年度预算指标体系；③年度预算编制的基本假设和前提；④总部对下属成员单位年度预算编制的内容要求；⑤预算表格；⑥组织领导与时间要求。 B.总部审核各下属单位上报的预算草案的要点。 ①成员单位预算是否符合总部预算大纲。②成员单位预算与经营责任指标（ＫＰＩ）、业绩合同的一致性；③与上期相比，持续改进要求的体现程度；④预算完成的进度、难度等现实性。 C.预算汇总和整体平衡。 ①从整体上分析整个集团年度预算目标能否实现；②审查关键指标与公司目标对比；③从关键指标编制的预计的财务报表。 全面预算编制内容与方法体系 编什么 谁来编 怎么编 预算内容体系的连接 预算编制程序、表格与编制方法 预算编制主体及其责任 要求： 1、简化预算编制表格，清晰表格之间的逻辑关联 2、统一预算表格、规范预算口径、下发预算模板 　 　 　 　 　 　 　 　 　 小计 　 　 　 　 　 　 　 　 　 四季度 　 　 　 　 　 　 　 　 　 三季度 　 　 　 　 　 　 　 　 　 二季度 　 　 　 　 　 　 　 　 　 一季度 B 　 　 　 　 　 　 　 　 　 小计 　 　 　 　 　 　 　 　 　 四季度 　 　 　 　 　 　 　 　 　 三季度 　 　 　 　 　 　 　 　 　 二季度 　 　 　 　 　 　 　 　 　 一季度 A 合 计 四 季 度 三 季 度 二 季 度 一 季 度 ③=①×② ② ① 预算责任人 预计现金流入额 销售收入 预计单价 销售数量 期间 品种 ××公司营销部 20××年 金额单位：万元 表1 某企业销售预算 （二）预算管理主体及其应编预算一览表 各职能部门 供应部 人力资源部 销售部 销售部经理 营业费用预算 4、 各职能部门经理 管理费用预算 3 供应部经理 采购预算 2 成员企业总经理办公会 预算小组 生产管理部 生产管理部经理 生产预算 1 各专 项预 算及 作业 层责 任预 算 预算小组 成员企业总经理办公会 初审主体 各车间、分厂 各车间主任、分厂厂长 责任成本预算 8、 人力资源部经理 人员工薪预算 7、 财务部 经理 销售税金及附加预算 6、 成员企业总经理办公会 集团总经理办公会 财务部 各车间主任、分厂厂长 生产成本预算 5 成 员 企 业 层 财务部 财务部经理 财务费用预算 5、 销售部 成员企业主管副总 销售收入预算 4 成员企业总经理 资产负债表预算 3 成员企业主观副总 .现金流量表预算 2 预算小组 成员企业总经理 损益表预算 1 终审主体 编制主体 责任主体 预算项目 序号 责任层级 集团预计资产负债表 集团预计损益表 总部管理费用预算 集团筹资预算 集团现金流量表预算 集团资本支出预算 ROA 成员企业预计资产负债表 销售预算 生产成本预算 直接材料成本预算 直接人工成本预算 动力费制造费预算 营业费用预算 管理费用预算 财务费用预算 销售税金及 附加预算 销售现金流入 采购现金流出 直接人工工资现金流出 营业费用现金流出 动力费制造费现金流出 管理费用现金流出 销售税金及附加现金流出 财务费用现金流出 生产预算 成员企业预计损益表 采购预算 成员企业预计现金流量表 3、改进预算编制方法，减少预算困境 ①固定预算： ② 弹性预算 ③ 零基预算 ④滚动预算 ⑤概率预算 要领四：把预算执行监控作为内部控制的轴心 要领二、 探索战略牵引并量身定制的公司预算模式 现行预算模式的总结分析 1、目标利润模式（经营责任指标） 2、资金流量（FCF,资金链）模式 自由现金流量FCF (公司） ＝(销售收入－付现成本税费)－预计资本性支出 ＝经营性现金净流量 －预计资本性支出 **某集团公司2003年年报： 2003