北京2002年6月展览会管理.pptVIP

展览管理北京，2002年6月17-22日第二部分 约格·白烨教授 德国 Ravensburg 合作教育大学 目录： 1. 前言 2. 展览会和效益 3. 展览会和项目管理 项目立意 可行性研究 展览目标 展览构想 实施 控制 4. 营销管理 5. 预算、成本会计 项目组、展览部 咨询调查 咨询有关专业/行业协会 咨询有关行业/工业的专业刊物 确定和研究其它类似/相关行业展览会概况 确定合适的交易会参展产品 分析该地区的状况是否已经为展览主题做好准备 向国家贸易委员会、商会咨询统计数据和信息 咨询和聆听参展商意见 技术进步和新需求引发的新理念 分析竞争者 分析二级市场 系统性的偶然产生法运行由管理层、项目组和咨询委员会管理的企业数据库，根据数据库的内容引发新的展览计划。 模仿法模仿其它地区已有的展览会；一对一转换展览构想或者适应不同的框架。 分级法通过从吸取现有展览会的展览构想，发展新的展览主题和展览构想。 发明创造 – 创新法遵循采用不同创造和评估技巧的系统方法。 细分市场是否足够大，值得举行展览会（如参展商数量和观众数量）? 能否通过散发和交流手段触及该细分市场（相应的目标群体）？ 新展览会能否收回预期的成本（成本-效益分析）？ 首先应审核项目计划，产生一系列项目计划，对所有项目计划进行评估，然后通过可行性研究最后决策。 本阶段目标是通过决议，成立执行委员会，执行可行性研究。 执行委员会最终决定项目小组或/和研究部门应通过可行性研究对哪些项目计划进行评估。 介绍 （如有关商品交易会主题主要的理念、思想和简要的背景资料） 商品交易会目标和范围 与行业市场有关的全国性和地区性宏观经济资料：（如统计数字、销售额、增长速度、雇员数量等） 行业市场分析 供应（国际、国家/地区）（如市场细分、市场结构、相关的和潜在的展览公司名单） 需求（国际、国家/地区）（如市场细分、市场结构、相关的和潜在的展览公司名单） 市场—销售系统（如市场结构、销售渠道、有关分销商名单） 确定目标群体、利益相关者，并对他们进行目标分析 行业市场分析 制约 – 机会（如规章制度、市场结构、消费者购买方式—个体与社会的关系，相关发展） 市场趋势和未来发展（如国际、国内和地区趋势和发展；技术进步；新需求和日益增长的需求） 竞争 （如国际竞争，中国国内竞争；类似的主题、构想；相同的参展商结构；顶尖展览会） 商品交易会的实施—可利用资源 根据预期参展商确定展览地点和规模 战略合作伙伴（如协会、报刊、主办商、大学） 组织（如项目小组、时间可用度、员工数量） 营销（如媒体、销售渠道） 规划（如内容管理和项目管理；时间表 ） 财务分析 粗略评估项目的预算（如计算成本和销售额） 预期利润（如总成本计算和直接成本核算） 预期收益（如对接下来的三至五项活动进行项目估算） 活动预测 最差和最好的典型情境 风险分析（如影响因素、政治和法律风险） 项目实施评估（如利用评分模型对项目、标准、展览主题、计划进程、竞争、可利用资源、财务负担/风险进行评估） 提交评估资料 最差和最好情境 风险分析 （如影响因素、政治和法律风险） 项目实施评估（如利用评分模型对项目、标准、展览主题、规划进程、竞争、可利用资源、财务负担/风险进行评估） 总结和建议 结果总结 SWOT 分析 内部资源分析 优势和劣势评估 确定明显的优势 优势评估 确定公司外部影响 预防消极活动 促进积极发展 具备类似活动经验、可利用空间和人力资源 主题新颖，没有竞争者，地区行业支持展览会 具备类似活动经验、可利用空间和人力资源 主题新颖，存在竞争者，行为受到法律限制 没有类似活动经验，项目实施没有足够的场所和人力资源，管理人员没有就此活动接受充分培训 主题新颖，没有竞争者，地区行业支持展览会 没有类似活动经验，项目实施没有足够的场所和人力资源，管理人员没有就此活动接受充分培训 主题新颖，存在竞争者，行为受到法律制约 确定公司外部影响 防止消极活动 促进积极发展 总结和建议 结果总结 根据管理委员会报告决定是否实施该项目。 可行性研究有助于节约资金，根据公司目标选择最佳项目方案。 有助于增加公司总收入 边际收益实现 20% 年度利用系数从 50% 增加到 60 % 提高公司形象，成为北京焦点和国际展览会服务提供商 一年内将参展商数量从250 个增加到320个 门票销售比上届展览增加 20% 额外服务销售额增加 15% 实际媒体积极的宣传量从35个增加到40个，增幅为 15% 促进销售 扩大销售 增加销售规模 获得新的细分市场/客户群 提高或保持市场份额 订单数量 订货总数：不同目标群体 专家和个人观众数量 新客户联系人 数量（如根据地区、行业、销售渠道） 销