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为实现战略目标而建立高效的营销组织 总目录 项目执行情况回顾 项目回顾 远卓对通软关键问题的诊断 主报告 ——— 为实现战略目标而建立高效的营销组织 分报告之— ——— 领导手段 分报告之二 ——— 主要岗位的职责与关键业绩指标 附件一：最终报告讨论会纪要 附件二：目标组织概念-成长模式 项目执行情况回顾 浪潮通软经过自己不懈的努力，几年来销售收入与公司规模一直呈现良好的上升趋势，销售增长率高于全国行业销售总额的增长率，但今年的成长势头遇到了严重的阻碍，市场地位受到威胁 虽然目前通软的市场地位还未受严重打击，但从内部暴露出来的数据来看，如果不及时解决管理与发展问题，未来的状况难以乐观 通过一段时间的观察与诊断，远卓顾问认为浪潮通软公司目前表现出的最严峻的问题是整体效率仍然较低。而整体效率低是由一系列因素造成的，远卓顾问在本次项目中主要围绕这一问题进行思考并向浪潮通软公司提出改善建议 针对重点问题，并依据合同界定内容，远卓提出了合同界定范围内的管理改善建议 在项目执行过程中，远卓发现有一些问题虽不是合同界定范围内的问题，但由于他们对解决通软现实问题仍然比较重要，因此我们非常乐意提出我们的观点 本报告依据远卓解决问题的思路来安排结构 主 报 告 为实现战略目标而建立高效的营销组织 通软的业务发展战略及远卓顾问的观点 市场环境 通软的远期及近期目标 通软的产品战略 通软的营销战略 II. 远卓顾问建议的通软组织模式、过渡方案与远卓顾问对实施的建议 以财务软件为代表的管理软件市场竞争将进一步拉开管理软件企业之间的距离，那些市场影响大、企业综合实力强、产品发展紧跟软件设计技术潮流并适应企业管理需要的管理软件公司将拥有更高的占有率，市场竞争最终将导致优胜劣汰 管理软件企业比以往任何时候都要注重内部管理的技术进步，因为谁都知道市场拼杀中最终依靠自身实力取胜； 价格已成为战胜对手的有效手段； 靠服务质量取胜是规避价格风险的主要措施； 为争得市场先机，管理软件开发商们将为客户提供更多的售前咨询和更好的售后服务； 资本竞争将成为管理软件厂商未来两年中竞争的热点； 外国软件厂商不可轻视，许多国外软件厂商在人员本地化与产品本地化方面下了功夫，他们借着国外管理软件的产品和品牌双重优势，给国内财务软件厂商带来了压力； 浪潮通软公司三年发展目标 2002年股票正式上市 2002年企业技术能力 CMM 3级 ISO9001 企业职工总数 2000年 2001年 2002年 400人 500人 700人 提高市场份额将依靠客户细分与提高延伸服务来实现 为达到战略目标圆满地实现，通软必须保证近期经营目标的顺利完成 实现战略目标与实现近期目标给公司的管理提出了不同的要求 首先从长远看，公司应确定面向未来的三层面产品组合，并确定近、中、长期的产品战略。目前的可复用构件研究，是公司为将来进入大规模定制时代而打下的基础 但是近期经营目标能否实现，仍取决于财务、石化、金融等产品的销售状况 虽然财务软件市场竞争已趋白日化，但需求的增长势头仍十分强劲,中国还未达到财务电算化水平的企业数量极多，市场仍有很大的潜力可挖 未来两年内中高端财务产品将围绕着以下几个方面展开竞争 国强财务产品选择什么优势作为的战略切入点进入二十一世纪，关系到公司的未来，远卓顾问认为以财务产品为基础向管理软件延伸是通软产品战略的核心 随着中国证券市场扩容步伐的加快，5年后中国证券软件业将拥有每年25亿的市场潜力 中国证券软件的发展历程曲折而复杂 为了抢占更稳定的市场份额，证券软件商开始合并与重组，纷纷向规模型、实力型发展。一些证券软件开发商开始具有证券行业全面解决方案的基本能力 由于证券行业应用软件的范围极其广泛,通软正确判断从哪里切入证券行业以及如何纵深发展将至关重要 远卓顾问建议通软金融产品回避竞争激烈的交易系统市场，而选择管理与分析系统市场 远卓顾问认为通软公司应该在巩固和加强主营产品在现有市场的竞争地位的基础上，通过产品的分层拓展及延伸拓展来争取市场地位的迅速提高 产品分层化，即能满足客户的不同需求层次,也是解决目前分销渠道能力瓶颈的良好途径 营销效率的提升是通软营销组织需要迫切解决的关键问题，远卓建议公司市场部门立即围绕以下三个方向来调整工作 为了提高直销效率，我们应把有限的销售队伍从低收益项目中脱离出来，把精力集中到高收益的大型项目中去 设立区域公司并加强其大客户服务与技术支持，使山东公司的成功模式能有效复制到其它区域 山东公司的成功经验给区域公司带来许多启示 在全国设立若干个区域公司有利于直销队伍的培养和加强对分销商和客户的技术支持 市