培训咨询-困境中自省浴火重生三十年鹰牌再击长空.docVIP

困境中自省浴火重生 三十年“鹰牌”再击长空 2004年，广东鹰牌陶瓷有限公司(下称鹰牌)迎来了三十周年的盛大庆典。三十年时光弹指一挥间，记录着鹰牌辉煌、曲折的成长历程，更蕴含着企业经营管理经验的厚重积淀。 对鹰牌而言，2004年的庆典不仅是企业成长的历史总结，更是企业发展历程中的一个里程碑。这一年，鹰牌在经历了2002至2003年“滑铁卢”的阵痛与反思之后，终于从逆境中崛起。领导层重整河山的气魄和势如破竹的“战绩”重新点燃了鹰牌的信心。昔日的鹰牌回来了。 三十年镏金岁月 鹰牌创始于1974年，前身为陶瓷工艺厂(下称陶艺厂)。作为一家集体所有制的街道企业，陶艺厂职工不到200人，以简单机械和手工劳作的方式生产着“三煲一钵”和一些工艺陶瓷的小玩意。传统小作坊的生产模式与现代大工业的规模经营格格不入，企业在十年低附加值的自我积累过程中等待转机。 1984年，鹰牌幸运地被选为经济改革试点企业，成功地从街道企业转型为乡镇企业，机动灵活的乡镇企业模式给鹰牌带来了第一次重要的发展契机。鹰牌抓住改革开放初期商品需求高涨、产品供应紧缺的契机，果断地将主打产品从传统工艺陶瓷转向建筑陶瓷，从此打开了发展的机遇之门。 1985年，鹰牌引进5000吨压机，成为国内第一家大规模生产抛光砖的企业；1988年，鹰牌成功开发出彩釉砖三大系列，开辟了中国建筑陶瓷业的新纪元；不久，鹰牌在业内率先研制出金光彩虹釉砖，成为当时最新型的建筑装饰材料；此外，鹰牌还成为第一个参与制定国家质量标准的建筑陶瓷企业。从那时起，鹰牌的成长模式成为陶瓷企业的经典案例。 1990年代初，广东省乡镇企业经营整体状况开始恶化。面对乡镇企业单一所有制模式在日益激烈的市场竞争下表现出严重的不适性，鹰牌开始在思索中寻求突破。 1997年鹰牌大胆引入国外股东，演变成为一个由中、美、港、新加坡四方组成的股份制公司。在引入国外资金的同时，也引入了大量的先进技术和国外的先进管理经验。鹰牌的经销网络也在全国迅速扩大，产品知名度进一步提升。此时，鹰牌已经是行业内规模最大，声誉最高的企业，取得了“建陶行业领头羊”的美誉，当之无愧地被评为“中国陶瓷第一品牌”。 1990年代末，勇于创新的鹰牌酝酿着第三次蜕变。为了突破融资瓶颈制约，为企业扩张提供稳定资金链，1999年，鹰牌控股正式在新加坡挂牌上市，这为鹰牌全球一体化战略拉开了序幕。作为全国第一家海外上市的陶瓷企业，鹰牌不仅实现了资本的国际化和管理模式的国际化，更为生产全球一体化、供给全球一体化、市场全球一体化和人才全球一体化奠定了坚实的基础。鹰牌陶瓷有限公司董事总经理钟应洲说：“海外上市，使鹰牌从国内知名品牌向国际知名品牌跨越。我们完全有实力、有信心与国际著名陶瓷制造商一决高下” 。 30年来，鹰牌从创业时180万资产的小厂逐步成长为今天拥有固定资产11亿，流动资产8亿多，总资产达20亿，旗下拥有鹰牌陶瓷、华鹏陶瓷和鹰牌卫浴三大产品的陶瓷巨人，2000年鹰牌销售规模达到13个亿，创造了陶瓷业的一个奇迹。 困境中的自省 正当处于全盛时期的鹰牌满怀激情地开始其国际征程的时候，谁也不会想到迎面而来的竟是一场前所未有的“寒冬”。2002至2003两年之间，鹰牌陷入内外交困的境地，业绩难以遏制地滑向谷底，至2003年秋，鹰牌损失了1.5个亿，并失去了几十亿的市场份额，客户观望、经销商倒戈，悲观、失望的情绪开始在企业中蔓延。 诚然，市场环境的恶化，例如原材料价格上涨、能源紧缺、SARS冲击、价格竞争愈演愈烈、规范的竞争机制严重缺失等，是鹰牌业绩下滑的一个客观因素，但对企业造成致命伤害的却是自身战略的重大失败。 钟应洲反思企业过去两年的路，将鹰牌的问题归结为四大失误：一是方向不明，领导人作出开拓低端市场的错误判断。二是国情不熟。海外空降CEO抛开企业固有的营销模式，借用发达国家大企业的营销思路和手段与中国本土客户打交道，引起营销队伍与经销商之间脱节。三是措施不当，对存货的降价处理盲目草率。有些还在生产线上的产品也纳入降价的范围，给工厂造成严重的损失。四是决策失误，轻率地放弃鹰牌卫浴沿用多年的品牌名称和LOGO，导致经销商们拒绝代理鹰牌产品。 企业内部从希望、观望，到失望、绝望。很多人把企业的战略失误归结到职业经理人制度上。2003年夏，钟应洲受董事会之聘挂帅鹰牌，当时他面对的是经营疲软的企业与缺乏自信的员工。 谈到职业经理人机制，钟应洲认为，原来的领导人在技术层面出了问题，但引进CEO的方向绝对没错。他不行换我，我不行就再换，直到行为止，决不能再回到过去的老路子。 对战略失误有着切肤之痛的鹰牌，在困境里自省，