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招聘与面试技巧 目 标 选 才 面试的结束阶段 允许候选人有时间问问题，这是在尊重对方 说明下一步的程序和大概时间 真诚地感谢候选人 哪怕你当时就知道这个人真的一点都不合适，也要真诚地感谢他花时间来参加面试。 在下一个候选人进来之前，把上一个候选人的笔记做全，并放在一边，再请下一个人进来面试，以保证对前一个候选人的评价完整 不要轻易许诺不能确认的事情 目 标 选 才 面试记录很重要 面试一个人，最好就给他做一份完整的面试笔记，面试笔记可以有效地避免很多误区。 做笔记的时候有一些注意事项： 在面试计划上直接做记录 用简短的话把他回答的案例、故事记下来 要让候选人知道你在做记录，但是不要让他看到你写的是什么 不要犹豫不定、左涂右改 如实记录 目 标 选 才 面试结束后的评估 再复习一遍这个职务的维度是什么，再想一想需要衡量候选人哪些方面的能力。 把所有的面试笔记摊在面前，就每一个维度评价候选人并给出相应的评分。比如应聘销售代表的候选人在自我激励方面谁更好一些，与人交往方面谁更合话？说服力、影响力谁更强一些，在每一个维度上都给每个候选人打分。可以采用5分制或10分制。 将每一个维度上的得分加起来得到一个总分，就可以看出来这五个人里头谁是最合适的人选。 目 标 选 才 内 容 人才招聘与选拔 面试概述 结构化面试 从流程看面试 背景调查 目 标 选 才 背景调查适用范围 背景调查适用范围: 面试过程中能难识别的应聘者的品质、价值观等方面，可通过背景调查来了解。 背景调查适用于对应聘者诚信度要求很高的岗位：如财务人员、采购人员、进出口人员。 当面试人在面试过程中对应聘者某些表现或所描述的事件表示怀疑，需要寻求有效证据时，可做背景调查。如：文凭、离职原因等。 目 标 选 才 背景调查对象及调查内容 背景调查对象以及调查内容： 人事部门 了解离职原因、工作起止时间、是否有违规行为记录 部门主管 了解工作表现、胜任程度、团队合作情况，工作潜力 同事（本部门、接口部门） 了解工作表现、服务意识、团队合作等方面 360度 目 标 选 才 360度背景调查 人事部门经理 介绍自己、说明来意，希望得到人事经理的帮助。一般来说人事经理会友好地回答您的问题，但您的问题仅限于该员工的基本资料，如工作起止时间、离职原因、有否不良记录。至于其他问题，人事经理一般拒绝回答。 目 标 选 才 员工主管 合作的主管：可以提问应聘者的工作表现，擅长的方面，需要改进之处，该应聘者在他下属中的工作绩效名次情况。 谨慎的主管：打消主管的疑虑，告诉主管他的谈话内容是保密的，而且我们只是希望了解应聘者需要改进之处，这样如果我公司录用该应聘者的话，可以帮助我司对应聘者的培养。 360度背景调查 目 标 选 才 360度背景调查 同事 调查应聘者的同事一定要谨慎，一般调查之前需要询问该被访者与应聘者同事时间多长，简单询问一下他对应聘者的工作的看法（工作态度、团队合作等），同事的建议作为背景调查的参考。 接口部门的同事名单最好在面试时得到。这样背景调查时比较有针对性。 目 标 选 才 背景调查文档 目 标 选 才 背景调查时要注意的问题 背景调查不建议调查应聘者现任职的单位，只能咨询前任单位的情况。 背景调查说明来意时，要征求对方是否有时间，如果没有时间的话，与对方预约时间。 被访谈者拒绝接受咨询时，委婉询问是否当时没有时间，如果是被访谈者不接受这种背景调查，不要勉强，换另外访谈对象。 访谈过程中不要过多地询问对方对应聘者的评价，一般询问应聘者的工作表现，需要改进之处。 访谈结束后，诚恳表示谢意。 目 标 选 才 评价中心 评价中心是一种程序而不是一种具体的方法。 操作方法 由多个评价人员，针对特定的目的与标准，使用多种主客观人事评价方法，对被试者的各种能力进行评价，为组织选拔、提升、鉴别、发展和训练个人服务。 优点 具有较高的信度和效度，得出的结论质量较高，但与其它测评方法比较 缺点 需投入很大的人力、物力，且时间较长，操作难度大，对测试者的要求很高。 目 标 选 才 内容 人才招聘与选拔 面试概述 结构化面试 从流程看面试 背景调查 目 标 选 才 案例：美国西南航空公司招聘 首先筛掉基本技能不符合要求的人，剩下的凡跟职位有点相关的人，他们都要进行初次的面试。 面试的过程是这样的：首先，他们把参加面试的应聘者每20人分为一组，让他们都坐在会议室里，然后让每个人排着队到前面来演讲三分钟，主要讲述你叫什么名字，应聘什么职位，为什么能应聘这个职位，只讲三分钟，时间一到就换人。这样，20个人的面试，一个小时就结束了。 如果你是主考官，在这三分钟的演讲中，你主要考核什么 目 标 选 才 面试模拟 模拟：面试职位“招聘主管” 请没有模拟的同