格兰仕的经营战略.docVIP

格兰仕的经营战略 格兰仕前身是梁庆德在1979年成立的广东顺德桂洲羽绒厂。1991年，格兰仕最高决策层普遍认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，并达成共识：从现行业转移到一个成长性更好的行业。经过市场调查，初步选定家电业为新的经营领域；进一步地，格兰仕选定小家电为主攻方向；最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品。 1993年，格兰仕试产微波炉1万台，开始从纺织业为主转向家电制造业主为。自1995年至今，格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第1位，且大大超过国际产业、学术界确定的垄断线(30％)，达到60％以上，1998年5月市场占有率达到73.5％。格兰仕频频使用价格策略在市场上获得了领导地位。1996年到2000年，格兰仕先后5次大幅度降价，每次降价幅度均在20％以上，每次都使市场占有率总体提高10％以上。 格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。据分析，100万台是车间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在1996年就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模达到1200万台，是全球第2位企业的两倍多。 生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕战略的重要环节。格兰仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调。当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。除非对手能形成显著的品质技术差异，在某一较细小的利基市场获得微薄赢利，但同样的技术来源又连年亏损的对手又怎么搞出差异来？当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下，使对手缺乏追赶上其规模的机会。 格兰仕这样做目的是要构成行业壁垒，要摧毁竞争对手的信心，将散兵游勇的小企业淘汰出局。格兰仕虽然利润极薄，但是凭借着价格构筑了自己的经营安全防线。格兰仕的微波炉在市场上处于绝对的统治地位，这种战略是其发展壮大的战略组合中的重要一环。 考核知识点：企业内外部环境分析、基本竞争战略优势来源、战略风险 （1）企业在做内外部环境分析包括哪几个方面？案例中的格兰仕主要研究哪几个方面？ 答：外部环境分析主要包括：政治、经济、法律、社会文化和科学技术等。格兰仕主要就经济和科学技术做了分析，决定从羽绒服生产转到微波炉行业。 内部环境分析主要包括企业资源、内部管理、科研能力等。案例中主要是对以上三个方面的研究。 （2）格兰仕的竞争战略是什么？其优势来源在哪里？这种战略有什么风险？ 答：格兰仕采用的是总成本领先战略。其战略优势在于规模效应。案例中，借助规模效应，低价策略打败了许多中小企业，市场独大就是证明。 这种战略的风险是：1）忽视其他能形成竞争优势的战略；2）容易忽视能形成长期竞争优势的创新；3）成本目标不协调。 微软：从VISTA到WIN7 2006年11月和2007年1月，微软历时5年、耗资过百亿美元研发的Windows Vista企业用户版和个人用户版分别发布。但发布一年后,微软收到的是令人失望的市场反馈：来自中国某数据机构的区域性调查报告显示，VISTA的普及率为20%；在被调查使用VISTA的用户中，有1/3遇到了至少一个硬件兼容的问题。据企业用户反馈，许多可以在XP上运行的工业软件在VISTA上无法运行。在中国，使用人数超过1.5亿人的网上银行，用户网银身份认证系统在VISTA上无法运行。不仅仅在中国,全球VISTA的用户都遭遇了软件、硬件、网络的兼容性欠缺的问题，此外占用资源过大、启动和运行时间太久等都成为用户头疼的问题。而这些问题的暴露，与VISTA操作系统更炫的界面、更强的安全性相比较起来，用户还是更愿意退回到XP时代。 VISTA开发经历了漫长的5年时间，而这5年正是PC从单机时代进入PC、手机等多元终端融合互联“云+端”的计算时代，软件的架构、软件提供服务的方式正在发生着变化。作为“端”的操作系统，不应该把所有的功能都集中在自己身上，应该将更多的功能与“云”互动、与“云”分享。VISTA所遇到的种种问题正是产品化进入软件+服务时代必然的不适反应。 为了纠正VISTA的错误，WIN7做的最重要的工作之一是做“减法”。WIN7对原来的VISTA进行瘦身优化。在架构方面，更模块化；在代码方面，把很多过去的旧代码清除掉；在用户界面方面，把复杂的功能都屏蔽掉，当需要时再调用出来。 为了纠正VISTA的错误，WIN7采用的方法之二是全球生态链协同制造。操作系统是平台软件，其拥有一个庞大的产业生态链，自下而上是CPU芯片厂商、主板厂商、PC笔记本整机厂商、外设厂商、应用软件厂商、网络服务提供商等等。于是从开发WIN7的第一天起，微软就在全球范围内对硬件、软件、网络进行广泛的信息收