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对考核者的建议 经常对下属进行观察，记录具体事实 在事实基础上对下属进行评价和指导，帮助员工实现绩效目标 非常有诚意和耐心地解答下属有关考核方面的提问和质疑 不断积累经验，使对下属的绩效评价更加公正有效 不因个人好恶而对被考核者给予过高或过低的等级 不因不合理的工作要求作为被考核者的考核标准 不因被考核者的一时功过忽视其整体表现 不因缺乏足够了解而给予被考核者不置可否的中间等级 被考核者工作压力与工作绩效之间的关系 工作绩效 工作压力 低 高 高 耐受点 被考核者可能出现的常见问题 矛盾心理 忧虑心理 防卫心理 自我认知错位 40%的人认为自己很优秀 近60％的人认为自己比较优秀 只有1%--2%的人，会认为自己绩效较低 谢谢，欢迎就具体问题进行交流！ * * * * * * * * * * * 部门经理 部门主管 考核 月计划 100% 月度绩效考核得分 月度计划考核得分 100% 考核关系 内容组成 部门主管月度绩效考核 部门经理 Σ月度计划、KPI 部门主管 考核 100% 年度绩效考核得分 Σ月度计划考核得分 年度KPI考核得分 40% 30% 内容组成 部门主管年度绩效考核 部门经理 相关主管 部门主管 考核 考核 60% 40% 能力态度考核 能力态度考核得分 30% 考核关系 一、总则 二、内容构成 三、实施流程 四、结果运用 五、修订和申诉 华凌空调绩效考核体系介绍 公司绩效考核总体流程 实施考核 人力资源部 部门经理 考核与薪酬委员会/分管领导 部门内员工 副总经理 绩效考核人员培训 实施考核 实施考核 组织 接受修订建议/提出方案 汇总考核分数 接受申诉 制度修订 反馈 反馈 仲裁 审批 新一轮 考核 评列等级 结果处理、备案 公司年度计划分解流程 拟订公司本年度全年工作计划 相关部门 专人/专门组织 运营委员会 提出近期公司战略规划和本年度总体目标 搜集和提供相关资料 论证全年工作计划 修改、完善 全年计划通过、执行 分解为相关部门年度计划 综合、提出修改建议 修改、完善 论证、提出修改意见 修改、完善 部门年度工作计划通过、执行 部门经理年度绩效考核流程（业绩和KPI） 召开年度绩效评审会 人力资源部 考核与薪酬委员会/分管领导 填写本年度部门考核表和个人KPI表，工作总结 部门经理 副总经理 汇总 审批 反馈 述职 评议，打分 布置下一年度工作计划 填写下一年度部门工作计划和个人KPI表 汇总 讨论、确认 审批 备案 本人保留 依据公司年度工作计划 能力态度 考核流程 部门经理年度绩效考核流程（能力态度） 人力资源部 考核与薪酬委员会 部门经理 副总经理 审批 部门内主管 分管领导 对态度 打分 对态度 打分 对态度 打分 汇总 反馈 反馈 部门经理季度绩效考核流程（业绩、满意度和KPI） 填写《管理人员工作计划书》（季度）、本人KPI考核表 陈述、协商、确认、双方签字 副总经理 考核与薪酬委员会/分管领导 按计划执行 审核 部门经理 审核 考核季度计划完成状况、给出评估意见 本期期初 安排各部门下季度工作计划和经理KPI指标 本期期中 下期期初 人力资源部 备案 备案 填写《管理人员工作计划书》（季度）、本人KPI考核表 双方签字、确认 按计划执行 下期期中 分解部门年度计划 参考部门年度计划的完成状况 依据部门年度计划 反馈 填写《管理人员工作计划书》（季度） 部门经理月度绩效考核流程（业绩） 填写《管理人员工作计划书》（月度） 协商、确认、双方签字 副总经理 分管领导 按计划执行 审核 部门经理 审核 考核月度计划完成状况、给出评估意见 本期期初 安排各部门下一月度工作计划 本期期中 下期期初 人力资源部 备案 备案 填写《管理人员工作计划书》（月度） 双方签字、确认 按计划执行 下期期中 分解部门季度计划 参考部门年度、季度计划的完成状况 依据部门季度计划 反馈 填写《管理人员工作计划书》（月度） 部门主管月度绩效考核流程（业绩） 填写《管理人员工作计划书》（月度） 协商、确认、双方签字 部门经理 按计划执行 部门主管 考核月度计划完成状况、给出评估意见 本期期初 安排各科室下一月度工作计划 本期期中 下期期初 人力资源部 备案 备案 填写《管理人员工作计划书》（月度） 双方签字、确认 按计划执行 下期期中 分解经理月度计划 参考部门月度、季度计划的完成状况 依据部门月度计划 反馈 填写《管理人员工作计划书》（月度） 部门主管年度绩效考核流程（能力态度） 人力资源部 部门主管 对能力态度打分 对能力态度打分 汇总 反馈 部门经理 相关主管 反馈 先在部门内实施，然后跨部门推广 部门线长月度绩效考核流程（业绩） 填写《管理人员工作计