万科的流程管理(全文).pdfVIP

万科的流程管理(转载) 万科集团总经理 郁亮: “我们有一个最底线的标准，就是做 简单，而非做复杂;做开放，而非做封闭;做规范而非做权 谋，惟有这样才是长久之计。” “在万科，并不是所有时候都要求下级服从上级，但却 是所有时候都要求所有人服从制度和流程。万科的内部网站 上有一个制度规范库，从中我们看到，其制度和流程主要是 工作指引型的，就是说制度和流程的内容是针对事情的，告 诉员工遇到什么事情应该如何做，而不是应该向何人请示。 规范的制度和流程体系使得万科内部很少看到繁冗的请示汇 报，提高了工作效率，降低了内部交易成本。另一方面，也 使得员工凭借工作能力而不是人际关系的能力进行竞争。十 几年来，万科被称为中国地产行业的 “黄埔军校”，很大程 度上也是规范的结晶”。 万科开展流程管理的过程 1）万科流程管理项目的启动：从深圳万科开始… 从2002 年深圳万科为了提高工程质量和完善内部工程管 理体系，在从中海到深圳万科工作的工程总监及工程部经理 的倡导下，准备在工程系统借助ISO9001体系推进内部管理和 业务流程的规范化，此举得到了深圳万科总经理徐洪舸的大 力支持。考虑到各业务单元的相关性及各部门的接口关系， 公司决定在所有部门推进基于流程管理的ISO体系，由主管总 办的副总经理刘荣先负责，总办的职能在原先的计划管理、 信息管理等的基础上增加流程及质量管理，具体组织由当时 的总办主任唐激杨主管，由部办芳菲负责组织协调。后来其 它公司的流程或ISO 项目也基本由总办组织协调。 2）万科流程管理项目的关注点：梳理和优化流程 深圳万科在启动ISO9001体系时，很多企业已经通过了该 体系，包括房地产及建筑行业内的企业。但是大部分企业虽 然通过了认证，却并没有达到预期的效果，更多的是仅仅获 得了一张证书，公司内近一半的员工并不认可这一项目，因 此在推进项目的过程中，项目组成员更多的从思想上强调流 程的概念，基于流程的设计和优化来提升内部管理体系。流 程是组织运营的基础，很多员工对现行流程运作不太满意， 希望能够通过流程优化来理顺流程提高内部运行的效率，改 善部门之间的配合和沟通，尤其是部门经理及主管层面。 3）万科流程项目的延伸：6 家公司已经完成项目，1 家正 在进行中 在深圳万科完成ISO项目后，北京、沈阳、上海、天津、 南京和成都也先后进行了流程优化项目，其中北京万科、上 海万科进行了ISO认证，而其它公司以流程优化或流程再造的 项目立项，没有进行ISO90001 认证，但在流程体系设计时都 包含了质量管理体系的内容。后来区域公司所管辖的下属公 司如深圳区域公司内的广州万科、东莞万科、佛山万科、中 山万科等基本在深圳万科的基础上进行适应性调整，运作流 程基本一致。 4）万科流程管理的效果：提高了运作效率，实现管理的 一致性和可延续性 随着公司的大力推动，员工意识和习惯的不断形成，公 司员工对流程管理的认可度越来越高，现任深圳万科总经理 助理的唐激扬表示：对流程管理的认同率从一开始的50% 已 经上升到现在的90% 以上，事实上通过流程管理项目，对流 程的梳理并将过往的管理经验进行总结，形成的系统的管理 体系已经看到了效果。一方面随着万科的规模不多扩张，项 目不断增加，带来了管理的难度不断增加，由于事前设计了 系统规范的流程管理体系，从而避免了可能的管理上的混 乱，避免了管理的不一致性引起的管理效率的下降。如深圳 区域公司内的新建立的广州公司/东莞公司/佛山公司/中山公 司由于基本上直接采用了深圳公司的统一的管理体系，确保 了区域公司及各公司之间的有序运作，提高了内部整体的运 作效率，标准化的运作管理保障了管理的一致性和可延续 性，避免了依靠管理者经验式管理（特别是项目经理）而可能 造成的管理风险。 万科的流程结构 1）万科流程的横向结构 万科流程按照业务流程为主线展开，按照房地产价值链 进行设计，而不是部门职能展开设计，围绕主业务流程配合 管理支持流程，从项目论证/项目策划/规划设计/采购管理/ 工程施工/营销管理/客户关系管理七大流程环节展开设计。 涵盖了完整的房地产开发过程，配合的管理支持流程包括： 计划管理/人力资源管理/信息管理/审核监控管理，部分公司 增加了预算管理的内容，在横向结构上采用PDCA 管理循环构 建，覆盖策划/实施/检查/改进类的流程。 2）万科流程的纵向结构 万科流程的纵向按照层次划分，业务