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适合自己的才是最好的——解惑中小企业的战略抉择 姜汝祥博士的《差距》一书于格兰仕并不陌生，在记者向俞尧昌特意提起的时候，俞尧昌并没有表现出记者预料中的惊奇。 ??? “我个人跟姜博士的私交很好”，他说。 ????“姜博士是站在国际化研究的角度来看的，但事实上，格兰仕与沃尔玛不是一个等量级的，不具可比性，沃尔玛的模式不适合格兰仕，GE的模式也不适合格兰仕，格兰仕认为，只有适合自己的才是最好的。” ????作为中国民营企业的代表，格兰仕的成长模式一度引起了世界的关注。记者曾有意识的问过俞尧昌，格兰仕现在的这种成熟的运作模式是否一开始就已想好了如此搭建，俞尧昌很坦白，不是，在不同的资源平台上，我们会有着不同的策略选择。 ????这正因应了著名的管理学者德鲁克的一句话：战略因势而设。不同的企业，掌握的资源结构不同，所处的行业背景不同，所选择的战略，也理应有所不同。 ????标杆一：从轻纺到微波炉（1978年—1992年） ????行业阶段背景： ????中国产业的走向可以概括为一个再工业化的进程，今后的5年甚至更长的时间，能源、原材料、成套设备、高性能机械装备制造业、交通设备制造业等资本技术密集型产业势将成为拉动中国经济增长的主动力。但在此之前，中国还一直处于80－90年代以轻纺工业为主要经济拉动力的发展阶段。 90年代初，中国的轻纺工业特别是服装成品开始遭遇第一次行业大洗牌，品牌开始走向集中，门槛筑高，一些倚赖服装加工和原材料低层次出口的企业开始游离出来，重新寻找出路，这包括当时的格兰仕，也就是华晨染整厂。而90年代初的中国微波炉市场，还仅是处于发萌阶段，微波炉是一种大众型的小家电产品，市场前景广阔，当时的微波炉市场，洋品牌正一统天下，但由于市场还处于导入期，销量有限，竞争者的力量并不强，市场还有大量的可挖掘空间。 ????1992年，以轻纺为主业的格兰仕产值已达1.8亿元，出口创汇达到2300万美元。格兰仕在轻纺工业攫取了自己的第一桶金，有了行业转型的资本。利用这些资本，格兰仕迅速构建了微波炉行业所必须的人才技术，生产线等基本资源，开始走出了行业转型的第一步。 ????企业在进行行业选择时，必须在四个方面进行权衡。 ????一是行业结构是否稳定，也就是需求是否已经真正成型，不再是忽大忽小的不可琢磨，微波炉在90年代初虽然刚起步，但在中国部分市场已经有了自己稳定的消费群体，而且这个群体正呈递增走势；二是市场容量是否广阔，微波炉是一种大众型小家电，随着国内购买力的增强，市场前景将非常诱人；三是行业的可进入性，也就是说这个行业是否存在着进入壁垒，竞争者的力量是否已大到了自己无立足之地的境遇，微波炉市场国内还只是刚起步，格兰仕现在选择进入，与先行一步的竞争者之间的差距并不悬殊；市场的大门向格兰仕敞开着，关键看格兰仕有没有能力踏进去，这正涉及到第四个方面的权衡，格兰仕是否有能力进入这个行业。资金是行业选择最强劲的资源，格兰仕十几年的积淀，已具备了雄厚的资本，利用这笔原始资本，格兰仕迅速在微波炉行业网罗了一大批的技术人才力量，在生产上也引进了一流水准的生产线，这让他顺利的走了自己的第一步。 1993年—1995年） ????行业阶段背景： ????在格兰仕进入微波炉行业的初始阶段，市场上的竞争者寥寥，整个市场基本上被以惠而浦为首的几大外资重重封锁，国内企业能够崭露头角的，也只有砚华。当时的微波炉市场的供求格局，还处于一种供不应求的状况，涉水企业的产能普遍很小，而市场由于改革进程的快速推进，正急剧的膨胀，国内的许多一线城市已开始出现了需求的真空，这意味着谁抢先进入，谁就可以攫取第一桶金。 ????企业资源状况： ????1993年格兰仕试产微波炉1万台，由于初期选择的市场接受较快且需需求旺盛的上海市场，当年就仅在上海市场就完成了80%的销量，格兰仕在微波炉行业正式开启了自己的立足之地；1994年格兰仕将产销进一步扩大到了10万台，销售网络开始铺陈全国；1995年格兰仕实现产销20万台，一举超越砚华，成为了国内市场名副其实的霸主。 ????格兰仕从挑战者到领导者的角色转变，得益于三个历史性的重要决策。第一，他将自己的落脚点选择在上海，上海市场为兵家必争之地，虽然竞争激烈，但市场消费能力强，且潜量巨大，仅有的几个品牌根本就难以满足需求，闲置空间广阔；第二，他一开始就选择与最强劲的对手进行贴身竞争，于当时的竞争不充分的市场，这种选择颇为明智，竞争不充分，强势对手根本就不足以霸占整个市场，自己总会有生存空间，不至于连残羹冷炙都分不到，另外，在边缘生存的同时，还可以与强势对手近距离的接触中学习进而超越；第三，1995年，格兰仕恰逢砚华被惠而浦收购，格兰仕抓住惠而浦收购蚬华磨合调整期的政令不通、效率低下的机会，迅速抢占市场。1995年格兰仕销售微波炉20万