宁波永大投资集团第二阶段第二次汇报.pptVIP

导 读 组织设计的基本依据 组织设计思路 组织预案 初步建议 集团的功能定位 施工管理模式 解决永大目前的组织问题，关键是解决集团的功能定位和项目管理模式 总经理 常务副总 办公室 财务部 开发部 供应部 生产部 总工室 物业部 各专业公司 项目区 总监室 项目部 施工队伍 分包单位 项目管理模式的不同选取对现 有资源的高效利用；项目开发 成本的有效控制；业务协作顺 畅与否有直接影响 集团的不同定位直接决定了集 团对业务的参与程度和下属公 司的管理方式 操作型集团运营过程中应具备以下职能 人力资源管理 财务管理 战略决策 行政事务 法律事务 公关宣传 信息系统管理 采购供应 生产运作 技术管理 质量管理 审计监察 资产管理 经营计划管理 前期开发 规划设计 销售管理 工程预算 物业管理 管理职能 业务职能 按照集团职能配置要求合理确定各层次职权 成本中心 模拟利润中心 利润中心 投资中心 利润中心 成本中心 责任 本单位内部人事权 本单位内部中层 及以下人事权 集团及下属公司管理层人事权 人事权 一定权限内行使 一定权限内行使 重大事项财务决策权 财权 无 一定权限内行使 重大物资统一采购 对外：采购 无 无 统一营销策划 营销 统一核算、内部核算 内部： 管理权 内部核算 一般管理权力 项目部 集团授权下的管理权力 重大事项及最后决策权 权力 内部核算 统一核算 核算 区域公司 集团公司 现代项目施工管理的内容和特点 项目施工管理的内容是研究如何以高效益地实现项目目标为目的，以项目经理负 责制为基础，对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、组织、协调和控制， 以适应内部及外部环境并组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合理配置， 保证施工生产的均衡性，利用现代化的管理技术和手段，以实现项目目标和使企 业获得良好的综合效益。 项目管理的目标就是项目的目标，项目的目标界定了项目管理的主要内容是“三 控二管一协调”，即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组 织协调。 项目施工管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算 所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。 项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行管理，具有全面性、科学性和 程序性。 内容 特点 施工管理的几种形式 优点： 人事关系容易协调 从接受任务到组织运转，启动时间短 职能专一，关系简单 缺点： 项目成本失控 模式一：部门控制式 模式二：项目型 项目经理（职能部门负责人） 本部门人员 其他部门人员 特征： 按职能原则建立项目组织，把项目委托给某一职能部门由职能部门主管负责，在本单位选人组成项目组织 适用： 小型的，专业性较强不需涉及众多部门的项目 优点： 能迅速有效地对项目目标和各户的需要做出反应 缺点： 资源不能共享，成本高，项目组织之间缺乏信息交流 特征： 企业中所有人都是按项目划分，几乎不存在职能部门。在项目型组织里，完成每个项目目标所需的所有资源完全分配给这个项目，专门为这个项目服务，专职的项目经理对项目组拥有完全的项目权力和行政权力 适用： 适用于同时进行多个项目，但不生产标准产品的企业 公司 项目经理1 项目经理2 技术 技术 质量 质量 …… …… 施工管理的几种形式（续） 优点： 能发挥各方面专家的特长和作用 各专业人才集中办公，办事效率高 项目经理权力集中，决策及时，指挥灵便 不打乱企业的原有结构人事关系容易协调 缺点： 人员具有不同的专业背景，配合不熟悉 人员容易产生忙闲不均 模式三：工作队式 模式四：矩阵式(目前永大采用） 特征： 项目经理在企业内抽调职能部门的人员组成管理机构，项目管理班子成员在项目工作过程中，由项目经理领导，原单位领导只负责业务指导，不能干预其工作或调回人员。项目结束后机构撤消，所有人员仍回原在部门。 适用： 适用于大型项目，多工种、多部门密切配合的项目 优点： 将职能与任务很好结合在一起，既可满足对专业技术的要求，又可满足对每一项目任务快速反应的要求 能够充分利用人力及物力资源并促进学习、交流知识 缺点： 由于双重领导，各项目间、项目与职能部门间容易发生矛盾 特征： 项目组织与职能部门同时存在，既发挥职能部门的纵向优势，又发挥项目组织的横向优势。专业职能部门是永久性的，项目组织是临时性的。职能部门负责人对参与项目组织的人员有组织调配和业务指导的责任。项目经理将参与项目组织的职能人员在横向上有效地组织在一起。项目经理对项目的结果负责，而职能经理则负责为项目的成功提供所需资源 适用： 适用于同时承担多个项目的企业 技术部门 项目经理1 项目经理2 项目经理3 项目经理 技术部门 技术人员 质量部门 质量控制人员 财务部门 财务