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为实现2002年的组织结构目标，现实的组织结构需要调整 财务总监 行政/信息总监 总裁 财务部 行政/信息部 人力资源部 工程总监 子公司 子公司 营运总监 执行副总 养护部 资金 部 养护公司 行业研究 项目开发 管理处 管理处 取消法律证券部，证券投资功能归入资金部，法律功能归入法律部 成立人力资源部 营运部的功能为客户研究和制订营销策略，并监控其执行 财务部担任会计、财务管理和审计的职能，资金部负责融资和投资 设立由执行副总直接领导的业务开发部 业务开发部同时承担公司战略规划的起草行业研究包括公路行业和其他行业的研究 养护中心独立为子公司 行政/信息总监要推动公司信息技术的规划、应用和管理，使之成为公司的战略性工具 业务开发部 营运部 设备部 监控中心 ... 法律部 ... 总裁 执行副总 财务总监 行政总监 财务部 人力资源部 法律部 行政部 新业务开发部 公路事业部 子公司 子公司 研究发展部 投资总监 资金部 ... ... 成立公路事业部, 管理公路行业的子公司；并负责发展公路及相关领域的业务 新业务开发部直接管理公路行业以外的子公司, 待子公司发展成熟后, 建立相应的事业部 新业务开发部进行公路业务以外的项目开发, 寻找符合公司战略的投资机会 研究发展部进行公路行业以外的行业研究 2005 年的过渡模式 人才战略 人才战略 业务战略 组织战略 使命远景目标 完善人力资源系统 建立并完善选拔、培养精英团队的机制 企业的人才战略需要进行调整： 完善人力资源系统 薪资体系 关键业绩指标考核 建立并完善选拔、培养精英团队的机制 业务战略: 业务构成多元化 立足于浙江省，进行跨省甚至跨国的业务发展 公路行业中的发展方式从营造型转向收购型 有目的地培育公路经营的核心能力 企业的人才战略需要进行调整 公司研究: 公司研究 人才梯队结构不合理，后备人才匮乏； 人力资源系统功能不完善，未建立选拔、培养和使用、保留人才的机制。 为各岗位设计清晰的职责目标，确保人力资源的发展与公司的发展相配合。 有清晰的选拔与招聘计划和流程，确保各部门的合作，以吸引发掘和招聘到所需人才。 公平，公开，公正的定岗系统。该系统包括提升，淘汰与轮换三种相互影响的机制。三者并重可提高员工的整体水平。 全面评估，挑选出高素质的人才，并为奖励/淘汰提供主要事实依据。 各级领导应帮助下属定出个人发展和培训计划。在充分发挥其潜力的条件下，为他们提供有针对性的工作实践机会和培训可能。 为配合公司业务战略，人力资源系统应进行改革和创新 人才选拔与招聘 人员配置 人员发展 绩效评估与报酬 组织及岗位设计 明确的业绩标准和客观的业绩评估——KPI业绩考评体系 三 大 基 本 功 能 考 核 定 量 地 实 现 绩 效 考 核 随 时 间 进 步 的 情 况 分 析 、 计 划 分 析 工 作 问 题 的 工 具 计 划 工 作 的 重 点 汇 报 、 指 导 向 上 汇 报 的 重 点 向 下 指 导 的 方 向 KPI业绩考评体系定义 KPI业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。 依 据 三 个 判 断 依 据 选 择 各 职 位 的 关 键 业 绩 指 标： 对 公 司 价 值 / 利 润 的 影 响 程 度 指 标 计 算 的 可 操 作 程 度 该 岗 位 对 指 标 的 可 控 程 度 每 个 机 构 统 一 由 一 个 部 门 负 责 计 算 结 果 以 避 免 口 径 不 一 将 报 表 提 供 给 集 团 高 层 经 理 并 分 发 各 层 级，作 为 集 团 上 下 级 讨 论 业 绩 的 依 据 每 季 度 进 行 高 层 经 理 决 策 会 议， 针 对 指 标 进 行 反 馈 、 计 划 、 追 踪 年 终 根 据 关 键 业 绩 指 标 的 表 现 对 各 位 干 部 进 行 业 绩 考 评 和 实 施 奖 惩 以指标为中心进行工作管理和业绩考评 定期计算指标 并制作报表 确定每一岗位的 关键业绩指标 工作要点 负责人 管 理 顾 问 组 人 力 资 源 部 依 据 考 评 管 理 流程 建立KPI业绩考评体系的工作将分为三部分 人力资源系统 - 公平、具竞争力的薪资水准 公平、具竞争力的薪资体系是公司实施人力资源战略的基本保障。合理的 薪资可使企业吸引到合格的员工，鼓励员工积极工作，提高技能，从而提升 企业效率，赢得竞争优势。 确定薪资水准的两维准则 强 内部公平性 外部竞争性 高 低 外部竞争性：薪资调查 -相对市场，薪资具有竞争力 内部公平性： -薪资由岗位技能、责任及条件