岗位绩效管理与员工发展.ppt

* * * * * 目标考核模型 * 绩效目标 绩效考核 绩效辅导 绩效运用 绩效沟通 绩效管理循环图 * 绩效合约如何制定？ 三要素： 目标 标准 考核 三原则： 能量化的量化 不能量化的具象化 考核过程一定要经常化 案例分析：1、2、3、4、5 * 引入GS提升组织执行力 * GS 40% 任务概要 完成 日期 权 重 完成情况概述 标准 分值 得分 策划、组织XX产品市场 推广会，邀请30名VIP客 户 7-30 15% 针对YY客户写一份针对 性营销方案 7-20 10% 组织ZZ产品满意度调查 7-30 10% 制定下半年公司产品电 视广告投放预算计划 7-10 5% 小计 计划GS模式 * 注意事项： 1、新增加任务如何处理？ 2、取消的任务如何处理？ 滚动GS模式 下达GS时间 任务名称 任务属性 权重系数 实际权重 评分 得分 GS (20%) 9月1日 GSA A级 1.0 2% GSB B级 2.0 4% 9月10日 GSC C级 3.0 6% 9月20日 GSD D级 4.0 8% 合计 10.0 * 注意事项： 1、权重系数是关键 2、随时下达，随时完成，随时考核 * GS考核 GS 考核 40% 任务概要 完成 日期 权 重 完成情况概述 标准 分值 得分 策划、组织XX产品市场 推广会，邀请30名VIP客户 7-30 15% 7-28圆满完成，邀请35名VIP客户 0-1-2-3-4 20 针对YY客户写一份针对 性营销方案 7-20 10% 完成 0-1-2-3-4 10 组织ZZ产品满意度调查 7-30 10% 启动，但与第三方 市场调研机构配合 不理想 0-1-2-3-4 3 制定下半年公司产品电 视广告投放预算计划 7-10 5% 公司取消 0-1-2-3-4 5 小计 38 * GS考核中分段评估法 评分 评分说明 0分 该项工作未启动或未在指定时间提交任何有价值的成果 1分 经过延期方能提交成果,或在限定时间内只能提交部分成果 2分 能按时提交成果，提交的综合成果不能达到下达任务完成的质量 要求 3分 能按时或提前提交成果，提交的成果符合下达任务完成的质量要 求 4分 能按时或提前提交成果，提交的成果超出下达任务完成的质量要 求，应予以嘉奖 分段评估法（改良） * * GS考核注意事项 GS目标要明确具体，符合SMART原则 GS考核要及时，体现经常化 可增加员工自评，有差异部分重点沟通 因组织原因取消GS任务，特殊处理 GS周期长的，可分段考核 GS考核不同于临时性工作 GS考核既不是加分也不是减分因素 增加主动创新系数鼓励主动申报和创新 * 绩效结果的运用 心理归属 被人认可 职业发展 岗位调整 薪酬奖励 绩效结果 * 绩效管理的精髓 让员工充分参与组织的管理过程，重视员工的发展，在完成组织目标的同时，实现员工个人价值和职业生涯规划。 员工发展是根本 * * 基准岗位 岗位职级 岗位名称 技能、业绩 工作分工 职业发展通道 岗位目录 某公司 岗位管理与员工职业通道 岗位体系 * 案例：某运营商Y型通道 案例：中兴通讯的3条跑道 * 案例：某公司任职资格评价系统 学习标准 自检 申请认证 准备 面谈研讨 改进 评审 认证推动 培训（养料） 标准牵引 * 绩效管理促进员工职业发展 能力 绩 效 1 2 3 4 5 提升 有潜能 淘汰 培训 员工效能方格 * 绩效发展面谈PDI 绩效发展面谈PDI(Performance? Development Interview)是指直线经理在考核结束之后就员工的改进与发展，与员工之间进行的正式面谈。 PDI最后需要输出员工的个人发展规划IDP(Individual Development Plan) * GOAL: REALITY: OPTIONS: WILL: 目标 现状 选择 规划 绩效计划 职业发展方向 绩效差距分析 能力评估 选择最重要/急需发展的3项能力 制定发展规划 PDI的流程：GROW模型 * 绩效改进计划 绩效面谈记录表1 绩效改进计划2 个人能力发展计划3、4 案例：绩效管理促进岗位的动态管理 * 案例：上海联通绩效管理“培训+辅导”项目 谢谢 博客： 邮箱：luruijun@ 高速路只有一条车道，拥塞，撞车，也有人会选择找出路。所以要设计多条车道。 多条车道如不允许跨越，性能好的车会追尾差的车，所以要有快车道、慢车道。 性能好的车如果不加油，不保养维护，就得离开快车道。 道路的前方如果没有风景，有车会选择上别的高速公路。 * 没有提前公布标准 没有说明撞钟的重要性 没有及时反馈 没有进行相应的训练 没有奖惩规则 没有职业发展通道 没有考察人岗匹配性 岗位/绩效管理与员工发展 员工关注什么？ * 有钱赚