人力资源管理（二级）简要大纲.doc

第一章　人力资源规划 企业组织结构设计与变革 ◇第一单元　企业组织结构设计 一、组织结构设计的基本理论 组织结构：组织内部分工协作基本形式或框架. 组织结构设计：以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。 （一）组织设计理论的内涵 （1）组织理论与组织设计理论的对比分析 组织理论：广义的组织理论或大组织理论 组织设计理论：狭义的组织理论或小组织理论 （研究企业组织结构设计） （2）组织理论的发展 古典组织理论：以行政组织理论为依据强调组织刚性结构 近代组织理论：行为科学为依据强调人的因素 现代组织理论：以权变管理理论为依据强调以企业面临内外部条件而灵活的进行组织设计 （3）组织设计理论的分类 静态：主要研究[体制、机构和规章] （古典组织理论） 动态：在动态设计理论中，静态设计理论所研究的内容仍然占有主导地位，依然是组织设计的核心内容。 （现代组织设计理论） （二）组织设计的基本原则 1、任务与目标原则： 为实现企业的战略任务和经营目标服务 2、专业分工和协作的原则： 重视横向协调问题，措施有： ①实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部 门归类，成立各个管理子系统，分别由各个副总负责 ②设一些必要的委员会及会议来实现协调。 ③创造协调的环境。 3、有效管理幅度原则： 不是一个固定值，受（职务的素质、人员的素质、职能机构健全与否）条件影响。管理程度的大小同管理层次的多少呈反比例关系 4、集权与分权相结合的原则： 考虑因素：（企业规模的大小、生产技术特点、专业工作性质、单位管理水平、人员素质） 集权的优点：有利于保证企业的统一领导和指挥 分权的优点：1、调动下级积极主动性的必要组织条件 2、有利于上层领导摆脱日常事务，集中精力抓重大问题 （没有绝对的集权也没有绝对的分权） 要求：具有稳定性、弹性 5、稳定性和适应性相结合的原则 需要在组织中建立：明确的指挥系统、责权关系及规章制度 二、新型组织结构模式 （一）多维立体组织结构 综合考虑了产品、地区与职能参谋机构 （利润中心、专业成本中心、地区利润中心） （二）模拟分权组织结构 “模拟性”的盈亏责任 （三）分公司与总公司 多出现在由横向合并而形成的企业中，合并后各分公司保持了较大的独立性 分公司是总公司的分支机构或附属机构 无独立性、不是独立的法人企业、没有自己的独立名称 总公司必须以其资产对分公司的债务负责 （四）子公司与母公司 子公司：独立的法人企业 承担有限责任 （五）企业集团 1、企业集团的结构图（略） 2、企业集团的职能机构框图 （1）依托型组织职能机构 （实力雄厚）的主体企业 （2）独立型组织职能机构 事业部制、超事业部制 （3）智囊机构及业务公司和专业中心 任务：提供信息资料、参与规划、参与决策 为经营决策出谋划策 业务公司和专业中心一般是： 独立核算、自负盈亏、自求发展的法人实体 （4）非常设机构 能力要求 组织结构设计的程序（5步或6步） 分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织模式 （企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通） 根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。 为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。 将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。 根据环境的变化不断调整组织结构。 部门结构不同模式的选择 以工作和任务为中心来设计部门结构 （直线制、直线职能制、矩阵结构） 优点：具有明确性和高度稳定性 缺点：很难了解整体的任务 适用：规模较小或外部环境变化不大的企业 以成果中心来设计部门结构 （事业部制、模拟分权制） 优点：能了解自己的任务，又能了解整个企业的任务。具有高度的稳定性、较强的适应性。 缺点：设置了较多的分支机构，管理费用较多 适用：一个大型企业的不同组成部分在生产、技术、经营业务方面有紧密联系时。 （缺点：明确性不强，也不易真正做到以成果为中心） 以关系为目标来设计部门结构 适用：特别巨大的企业 缺点：缺乏明确性、稳定性，实用性较差 ◇第二单元　企业组织结构变革 企业战略与组织结构的关系 1、组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。 组织结构服从战略（钱德勒） 2、主要战略有： （1）增大数量战略（简单） （2）扩大地区战略（直线职能制） （3）纵向整合战略（事业部制） （4）多种经营战略（矩阵制） 能力要求 一、企业组织结构变革的程序 1．组织结构诊断（四个分析） （1）组织结构调查（现状分析） ①工作岗位说明书 ②组织体系图 ③管理业务流程图：业务程序、业务岗位 借助上述各类资料，能系统地了解组织结构的现状及问题，但这些资料反映的只是正式组织关系，而未反映非正式组织关系。（个别访问、印发问卷） （2）组织结构分析（职能分析）