公司项目管理规范.pptVIP

关于规范 规范目的： 通过过程，而不是某个人或某种技术，来保证软件项目的成功是一个软件开发机构能够长期稳定发展的根本，也是本文的目的所在。 参考资料： ISO 9000、CMM（Capability Maturity Model）、CMMI（Capability Maturity Model Integration）、SPP（Simplified Parallel Process）、Software Engineering[Pressman] 项目运作过程中的角色 第一课的内容 立项管理 立项管理的目的是采纳符合公司获取最大利益的立项建议，通过立项管理使该建议成为正式的项目，杜绝不适合公司获取利益的立项建议被采纳，避免浪费公司的资源、资金、时间。 立项管理 项目分类： 大项目：指开发周期大于18人月（事业部），24人月（研发中心）或需跨部门协作。 小项目：指开发周期小于18人月（事业部），24人月（研发中心）无需跨部门协作。 立项管理 立项管理 输出文档： 《立项调查报告》-- 选择 《立项可行性分析报告》-- 选择 《立项建议书》-- 必要 《内部立项评审报告》-- 选择 立项管理 大项目立项过程（一）： 内部评审专家组成员组成不做要求，即可全部来自事业部内部。 项目通过内部评审后，事业部技术负责人向总工办提交立项评审申请。总工办接受申请后通知技术委员会组织筹备项目立项评审。 立项管理 大项目立项过程（二）： 项目立项评审会由技术委员会主持，与会人员由评审专家组，项目建议小组，会议记录员组成。评审专家组一般由技术、市场人员组成，必要时可有人力、投资、物流人员参加。评审专家组需至少包含两名分别来自2个不同的事业部的成员。材料需提前两天发给评审委员，以便评审时能提有深度的问题。评审会后又评审委员会主席撰写《立项评审报告》。 立项管理 大项目立项过程（三）； 如果项目通过立项评审，则事业部技术负责人向总裁办提交立项评审申请。如果总裁否决项目立项申请则项目终止。如总裁批准项目立项则项目进入立项筹备，否则项目终止。 注：如项目由两个或两个以上事业部提出，则在项目提出时需每个事业部负责人同意才能继续，相应的项目建议小组组长由相关事业部负责人协商后任命，所有相关事业部都必须有项目建议小组成员。 立项管理 项目筹备： 首先由机构领导参考立项建议小组和立项评审委员会的意见任命项目经理，并协助项目经理获得经费、人力资源、软件硬件资源。然后由项目经理组建项目组，开始执行项目研发和管理工作。 2.项目规划 2.项目规划 2.2 规程划分及流程 规程划分：项目估计、制定项目计划、审批项目计划、项目计划变更控制。 项目规划流程图： 2.项目规划 2.3 项目估计 目的：估计项目的范围、产品规模、工作量、成本等，为制定《项目计划》提供依据。 角色与职责：项目规划小组由项目经理和核心成员组成，所有人员共同参与项目估计。 启动准则：机构领导已经批准立项；项目规划小组已经成立。 输入：《立项建议书》和一些用户需求文档；用于项目估计的一些经验数据。 输出：《项目估计表》 附：《项目估计表》模板 – 必要 2.项目规划 2.3 项目估计 主要步骤： 估计项目范围：规划小组根据用户需求，分解产品的功能。可用产品的WBS表示。 估计产品规模：规划小组各成员根据WBS，先独立估计，然后汇总，取均值，保证个人估计差额小于10％。 估计工作量：规划小组各成员独立估计，然后汇总分析，取均值，保证个人估计差额小于10％。 估计成本：估计人力资源、软硬件资源、商务活动等成本。 2.项目规划 2.4 制定项目计划 目的：根据项目估计产生的数据，制定《项目计划》。 角色与职责：项目规划小组所有人员共同制定《项目计划》。 启动准则：项目估计已经完成。 输入：《立项建议书》和一些用户需求文档；《项目估计表》。 输出：《项目计划》 附：《项目计划》模板 2.项目规划 2.4 制定项目计划 主要步骤： 确定目标与范围 确定过程模型 制定人力资源计划 制定软硬件资源计划 制定财务计划 分配任务并制定进度表 确定下属计划 2.项目规划 2.5 审批项目计划 目的：主管领导审批《项目计划》，确保其合理性，符合公司实际情况。 角色与职责：机构领导审批计划，如有不合理之处，责成规划小组修正。 输出：修正后的《项目计划》，并附主管领导的审批意见。 2.项目规划 2.6 项目计划变更控制 目的：修改原《项目计划》不合理之处；控制《项目计划》的变更，防止发生混乱。 角色与职责：机构领导审批变更申请；项目经理更新《项目计划》。 输出：《项目计划变更控制报告》；新的《项目计划》。 附：《项目计划变更控制报告》模板 公司项目管理规范（二） 第二