绩效管理技巧.ppt

改变员工知识的OJT方法 制作作业标准手册 职务说明 读书会 观 摩 改变员工技能的OJT方法 技能比赛 工作轮调 模拟演练 以老带新 确保辅导成果转化的环境与氛围 支持应用 鼓励支持使用新技能于实际工作,并为其设定目标及提供、或设计有利于新技能使用的工作任务。 内/外部强化 当所学技能成功运用于实际工作并取得效果时，给予内在(赞扬\鼓励)和外在 (薪水\奖金等)的奖励。 不轻易 惩罚 当所学技能于实际应用出现失误时，不公开责难和惩戒，允许失败、鼓励创新和尝试。 技 巧 篇（三） --绩效面谈技巧-- 绩效面谈应达成的目的 对绩效的表现双方有一致的看法。 指出优点所在与待改进的缺点。 双方对某项待改进缺点所订的计划看法一致 协议下一个考核阶段，主管所希望部属做的事（亦即工作要项及绩效标准） 绩效面谈的准备 决定最佳场所 单独一间办公室是最理想的场所 准备设备 桌椅安排最好不要隔着办公桌相对 集中资料 考核表格、其他资料放在身边，随手可得 事先通知部属，时间要恰当 部属清楚的知道面谈的时间、地点、目的 绩效面谈的要点技巧 鼓励部属说话、倾听而不要打岔 先讨论优点，再讨论改进之处 集中于未来而非既往 以积极的方式结束面谈 鼓励部属说话、倾听而不打岔 面谈一定要是双向的沟通 建立信赖的气氛 倾听而不要打岔 --“倾听”指的是要“真正地去听”，而不只是保持缄默不说话 --发掘对方的想法与感觉 先谈优点，再讨论改进之处 先谈部属的优点，再谈工作要项中需要改进的地方 发扬和保持部属的优点既是面谈的技巧，更是考核的一项重要内容 每次只讨论一项；达成一致意见后再进行下一项 集中于未来而非既往 考核面谈是注重在未来要做的，而不是既往已做的 将重点摆在过去经验中对未来有益的方面 绩效考核重在绩效如何发展，如何改进，如何提升 以积极的方式结束面谈 要使部属离开时满怀积极的意念而非仅因想到消极的一面而怀着不满的情绪 面谈结束后，部属应该知道以后要做什么，怎么做，而且他也知道您会积极地协助他去达成目标 考核面谈备忘录 进行考核面谈 我准备通过营造真诚、开朗和友好的氛围来开始考核面谈，这包括： 回顾面谈的目的； 强调这是以解决问题和确立目标为目的的共同讨论； 竭力让员工轻松。 在面谈的主体部分，我打算重点着眼于工作绩效和相关因素的讨论，这包括： 讨论工作要素——员工能力、成绩、改进需求，评估前一次考核面谈时与目标设定相对应的绩效结果； 准备引用我想讨论的各点评述意见； 鼓励员工评估自己的绩效； 采用开放性、反思性以及指引性问题促进思考、理解和解决问题。 考核面谈备忘录（续） 在提出我的观点之前，我将鼓励员工先提出个人发展计划提纲。在这当中，我将： 试图促使员工设定发展和改进的目标； 在详述员工所计划的事宜和时间安排的合理发展计划上，以及我预备给予的支持方面，努力达成双方的共识。 我准备讨论分配任务、计划和下一次绩效考核期间的目标，并且要求员工准备提建议。 结束面谈 为了总结面谈和以后跟进的目的，我准备在面谈期间做好笔记。在结束时，我将： 总结以讨论的事宜； 表现出对所作计划的热心； 给予员工补充建议的机会； 以积极、友好、融洽的评语结束讨论。 共 勉 只要我们播下思维的种子， ——就会得到行动的果实； 只要我们播下行动的种子， ——就会得到习惯的果实； 只要我们播下习惯的种子， ——就会得到性格的果实； 只要我们播下性格的种子, ——就会得到命运的果实！ 现代绩效考核与传统人事考核的区别 现代绩效考核着重于过程管理，关注员工是否改善了实现绩效目标的方法和手段 传统的人事考核关注于考核的数字结果 现代绩效考核着眼于未来绩效的提高 传统的人事考核侧重于对过去工作表现的考核 现代绩效考核依靠绩效目标的牵引和拉动，强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩效辅导 传统的人事考核强调考核者的作用与职权，被考核者处于被动地位 绩效管理体系中的职责分担 人力资源部------------- 绩效管理模式/方法设计 各级管理者------------- 绩效标准/目标的设定 （落实到具体部门与个人） 各级管理者------------- 绩效考核的实施 （计划、沟通、观察、评价、辅导等） 人力资源部------------- 结果运用（人事作业） 修正与改善 技 巧 篇（一） --绩