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信息化的集团人力资源管控 宏景软件高级咨询顾问 朱国成 我国经济的快速发展催生了一大批具有较强实力的企业集团，集团企业人力资源管理的复杂性和工作量都大大超越了单体企业，继续延续单体企业的人力资源管理方式显然难以为继。于是，人力资源管控成为近年来众多企业集团的重要议题。在此背景下，集团人力资源管控信息化建设随之出现了热潮。那么，到底怎样的信息化建设才能有效促进集团企业的人力资源管控呢？ 我国企业集团人力资源管控的特殊性 我国集团企业的发展背景决定了人力资源管控的特殊性，这体现在以下三个方面： 第一，快速扩张与人力资源管控能力不同步。行政命令推动之下的国有资产重组催生了一批企业集团，而民营企业在中国经济快速发展的整体背景下，也面临多种机会，进入多个产业，开展多元化?-营，快速形成一批跨地区、跨产业的多元化集团。但大量案例告诉我们，这些集团人力资源管控能力的发展速度却大大滞后于企业扩张的速度，常常出现“集”而不“团”、诸侯林立的问题，很主要的原-因就是集团总部人力资源部缺乏必要的管控能力和有效的管控手段，整合不力。 第二，企业快速发展导致人力资源管控经常性调整。由于集团化企业处于快速发展之中，常见的情况是，大部分企业尚未形成一个完整的集团人力资源管控思路，各层级人力资源管理权责划分以及具体流程等都处于各种微小而经常的调整之中。 第三，粗放式人力资源管理逐渐走向终结。随着我国经济波动性加大、成本快速上涨、竞争热度升级、劳动法规硬约束增强，导致粗放式的人力资源管理无法支撑企业核心竞争力提升与战略实现，对人力资源管理的精细化的需求大大增加。与此不相适应的是，集团内部各业务单元之间人力资源管理信息阻隔，纵向管理、横向协调不畅，风险加大、成本提高。例如，各下属企业不规范的劳动合同管理，常常让总部人力资源部处于尴尬之中。 而所有集团都面临的一个困惑是，一旦强化人力资源管控，工作复杂性和工作量立即倍增。集团总部面对着涉及不同产业、处于不同发展阶段的多家下属企业，要按照职责分工和业务流程进行个性化管理，手工操作难以完成。 集团人力资源管控信息化是大势所趋 以上各种因素决定了我国企业集团人力资源管控信息化是大势所趋，信息化是实现人力资源管控落地、提升管控能力的有效手段。很多管理咨询公司在完成集团人力资源管控体系设计后的项目导入阶段，都会建议企业启动人力资源管控信息化。宏景软件已经与国内多家著名管理咨询公司结成战略合作伙伴，为其管理咨询项目提供后续信息化建设服务。 那么，要想帮助集团企业做好人力资源管控，人力资源信息化系统应该把握哪些关键呢？ 首先，信息化系统要体现集团人力资源管控思想。由于信息化手段大大方便了总部对下属企业人力资源管理活动的监控，于是某些集团出现了过度管控的问题，越位操作，干预下属企业内部人力资源管理。很多企业不顾自身需求，动辄提出大集中的信息化要求，对下属企业人力资源管理活动进行集中管理、全面监控，抑制了下属企业的自主权和积极性。这就需要信息化厂商与集团企业共同研究适合的管控模式，合理确定信息系统模式。 其次，信息化手段和流程设计依赖于对人力资源管控的理解。大多数信息化厂商会用单体企业具体的人力资源管理思维去实施集团人力资源管控项目，集中于对具体业务的控制，而缺乏对下属企业分层级的纵向管控。例如，单体企业信息系统薪酬模块重点是薪酬发放，强调自动与考勤模块和绩效模块挂钩，实现对薪酬总额的汇总；而在集团管控信息化系统中，重点则是对各下属企业薪酬总额的预算、审批，对经营班子的薪酬监控，对薪酬发放进度的控制以及统计分析等功能，而且不同的管控模式也存在较大差异。这就要求信息化厂商要能理解各种人力资源管控手段的意义，然后再选择具体的管控手段和流程。 再次，由于我国企业集团人力资源管控的特性，要求信息系统必须能够满足高度灵活配置的要求。例如，某集团作为多元化的企业集团，对处于不同产业模块中的下属企业采取不同管控模式，这时就必须根据管控模式对管控手段和流程进行个性化的布置，惟其如此才能充分考虑到下属企业的特点，并实现有效管控。 人力资源管控信息系统如何选型 三种管理模式下的信息系统 集团人力资源管控模式与信息系统模式之间存在影响制约关系，但又非一一对应，如图1所示： 图1：管控类型与信息系统选型的关系 从图1可见，集团管控主要可以分为运营管控、战略管控、财务管控三大类型。与各管控类型适应的信息系统特点如下： 运营管控型：这种管控类型倾向选择集中式信息系统，对各层级、各人力资源管理模块实行一统到底的管理方式。比如，某企业的管控模式属于运营管控，以其招聘为例，所有人员的进入都必须最终由集团审批。集团需要在系统上完成全部业务流程，进行大量的数据交互，这样就相对需要集中式的系统架构。 战略管控型：这种管控类型倾向于集分