集团工程管理规划定位.docVIP

工程管理对应集团总部职能定位 集团 （战略管理） 事业部（区域） （业务管理） 项目公司 （业务操作） 战略决策中心 参与集团重大项目全程策划和决策； 负责区域上报项目开发工期与质量策划的审核。 配合区域内集团重大项目的全程策划与决策； 组织区域项目开发工期与质量策划的编制和报批。 配合项目所在地项目资料和业务运营环境的调查与分析，收集和提供基础资料。 业务指导中心 负责建立工程业务流程管理与施工技术标准，指导和统一产品控制标准，并及时组织项目总结与评估。 配合集团管理标准和技术标准的制订，监督实施的情况和提供反馈，及时组织项目总结与评估。 执行集团统一的产品控制标准，配合基础资料的调研和实施的反馈，及时地组织完成项目总结。 信息管理中心 负责完善、优化、实施、维护集团统一的工程建设信息平台，为集团生产经营提供实时的建设信息。 配合集团信息管理平台的完善和监督区域内项目实施与执行。 执行集团统一的信息化建设平台，负责提供动态真实的基础信息。 监督控制中心 负责熟悉政策、法规等变化，及时通过工程建设制度化、规范化以及建立实施集团工程建设风险管理体系，加强集团对建设风险的把控。 配合集团制度化、规范化建设，积极主动监督区域内工程建设的制度执行与实施以及建设风险的控制。 执行集团与区域统一的制度与规范，主动识别与控制项目建设风险，并能提供可追溯的记录与依据。 资源整合中心 负责对工程建设的战略合作资源的评价和整合，定期地检查与评估供应链（施工资源与供应资源）的管理。 配合集团战略合作资源的建立与积累，负责基础评价和推荐优秀资源。 选用和维护集团与区域各层级的合作资源，进行过程的管理和对评价客观性负责。 绩效考核中心 负责完善和优化集团工程建设绩效考核评价体系，科学客观评价集团开发建设过程质量。 负责分解贯彻集团的工程建设绩效考核评价体系，监督项目过程中的建设质量。 按照集团工程建设绩效考核评价体系，优质高效完成项目建设。 服务培训中心 负责建立实施集团房地产工程项目经理人的专业培训制度，及时组织“四新”技术的学习与研究，为一线提供咨询与服务。 负责配合集团项目管理人才的专业培训与准入，配合和提供“四新”技术的研究与推广。 接受集团与区域的项目管理人综合培训，主动学习和运用成熟的“四新”技术，并作好总结。 XX集团总部工程管理三年规划纲要