薪酬设计七步法（佐佳管理顾问）.docVIP

 目录 第一章 薪酬设计七步法概论 3 第二章 薪酬设计前期准备 5 第三章 如何认识并制定薪酬战略 8 第四章 职位管理/职位评估/职层排序 14 第五章 薪酬数据的收集与分析 29 第六章 如何进行薪资架构设计 33 第七章 如何进行福利体系设计 40 第八章 如何进薪酬管理运作系统设计 44 第一章 薪酬设计七步法概论 佐佳顾问在大量的“以战略绩效为主线，提升中国企业战略执行”的管理咨询项目中，总结出薪酬设计七步法的实战操作步骤。该七个步骤包含： 第一步，前期准备 前期准备是薪酬管理变革的第一步。它主要包括推进团队的组建、编制推进计划、内部调查、资料收集、组织岗位与任职资格体系建设等内容。该步骤很多企业往往比较容易忽视，而事实上，我们看到很多由于前期准备工作不足而导致管理变革最终失败的案例，这些失败的经验和教训告诉我们：前期准备工作好坏，往往直接影响后阶段管理变革实施的工作成效。薪酬设计七步法在前期准备阶段的主要活动内容有：组建变革的团队、编制变革计划、进行前期的调查、收集资料，在必要时设计还需要进行组织岗位与任职资格体系等等内容。 第二步，澄清薪酬战略 薪酬设计七步法的第二步即澄清你公司的薪酬战略，实际上是进行薪酬设计与管理的指导思想，是对薪资与福利在设计与日常运作中几个最为关键问题的回答。在薪酬系统的设计中，薪酬战略的选择是十分重要而往往也是很容易被部分企业忽视的一项工作。 澄清薪酬战略要求你主要回答以下几个方面的战略性的薪酬管理问题：你公司薪酬目标是什么，它支持未来怎样的人力资源目标，是吸引人才，还是保留人才，亦或激励人才？如何确保内部薪酬分配的相对公平性，具体使用什么样的方法？如何确保企业薪酬外部的竞争力，竞争对比的区域范围有多大，竞争水平如何，薪酬结构如何与竞争要求相匹配？倡导什么样的薪酬文化，如何鼓励业绩突出者？选择什么样薪资模式以适应战略核心能力培育的要求，薪酬管理程序的基本原则是什么？等等内容。 第三步，职位评估/职层排序 职位评估或职层排序是薪酬设计七步法第三个环节的工作。前者又称岗位价值评估，一般适应于以职位（又称岗位）为核心薪资管理模式；而职层排序主要则适应于以能力为核心的薪资管理模式，它一般不考虑职位变换而主要考虑能力素质要求。两种模式各有优缺点并适应于不同的企业环境，在实际操作中往往又可以结合在一起进行设计。 职位评估最关键的一个工作就是选择职位评估的工具。一般来说，职位评估的工具可分为通用型职位评估工具和量身定做的两大类别。前者是经过大量企业实践见证的职位评估工具，这种评估工具往往理论逻辑比较清晰且一般有庞大的市场薪资数据库作支持，但是往往缺乏企业针对性；而后者则是根据企业战略核心能力量身定制的评估工具，各个评估要素都有很强的针对性，但是该类工具的缺点是由于其设计时间短，没有经过大量的企业实践验证，理论逻辑与可操作性上都具有欠缺，同时难以实现薪资数据库对接。 第四步 薪资数据收集与深度分析 在完成职位评估后，就进入薪资福利信息收集与深度分析阶段。在该环节上首先是收集企业薪资与福利数据的现有信息。收集薪资福利信息可运用《薪资数据收集表》、《福利需求调查表》等表单进行。 完成对企业薪酬数据的收集后，就可以进行薪资数据回归分析与福利对比。所谓的回归分析主要是指线性回归，它是数学方法在企业薪酬数据分析中的具体运用。你可以结合外部薪资调查的数据进行对比，并绘制薪资曲线图来直观地反映你公司薪资的市场竞争力。 在开展薪资数据回归分析同时，你还可以根据福利调查的现状进行福利分析，福利分析主要是对比国家法律要求及市场补充福利的竞争力。 第五步 薪资架构设计 设计薪资架构首先要求在薪资回归分析基础上进行薪酬定位，薪酬定位有三种基本形式：领先型、追随型、滞后型。领先型是指企业的薪酬水平高于市场平均水平，追随型是指企业的薪酬水平与市场平均水平基本相当，滞后型是指企业的薪酬水平落后于市场平均水平。在这三种基本形式的基础之上，有些企业采取的则是对不同的员工群体，采取不同的定位，由此形成了混合型薪酬定位。在薪酬战略决策时确定了企业薪酬定位原则后，设计人员可以根据回归分析的结果及薪资定位的原则确定企业具体的薪资架构：假设是全面领先型，企业整体薪资中位值曲线将超出市场薪资的分位值。 第六步 福利设计 福利设计主要分为两大内容，一是基本福利，它主要将企业现行的福利制度与国家、地方的法律法规进行对比基础上完善的；二是补充福利，它是企业为了提升其人力资源管理的外部竞争力而额外给员工设置的福利项目，补充福利具有市场竞争力对于吸引、保留和激励人才都有着极大的帮助。 第七步 薪酬管理运作体系设计 薪酬管理运作体系设计是系统设计的最后一个步骤。日常运作系统是实现你公司薪酬管理正常运作的必要保证，它的原则是：“流程