以经济增加值为核心，实现企业价值最大化1.docVIP

以经济增加值为核心 实现企业价值最大化 唐 珂 陈天宏 魏 蓉 围绕以经济增加值为核心理念，以经济增加值作为衡量企业价值最大化的衡量标准，是经济转型发展的重要课题。本文就如何贯彻国务院国资委对经济增加值的考核要求，提升企业尤其是国有企业的价值创造能力提出了一定建议。 企业价值最大化的衡量标准 企业财务管理的目标，历来有诸多争议，目前较为普遍认同的观点是：财务管理的目标是为了实现企业价值最大化。所谓企业价值最大化是指企业通过财务上的合理经营，采用最优的财务政策，充分考虑资金的时间价值和风险与报酬的关系，在保证企业长期稳定发展的基础上，使企业总价值达到最大其中股票市价法贴现现金流量法EVA(Economic Value Added)即经济增加值，是由美国学者Stewart提出，并由美国著名的思腾思特咨询公司注册并实施的一套以经济增加值理念为基础的财务管理系统、决策机制及激励报酬制度。它是基于税后营业净利润和产生这些利润所需资本投入总成本的一种企业绩效财务评价方法。 EVA 指的是企业税后营业净利润减除全部投入资本成本后企业经营所产生的剩余价值。如果为正，说明企业创造了财富，反之，则表示企业发生了价值损失。反映了考虑机会成本的情况下企业给股东带来的价值，EVA同时揭示了企业经营效率和资本使用效率，EVA 是对真正“经济”利润的评价。 随着EVA理论及应用的不断发展，迄今为止，全球已经有超过400家的大型公司使用经济增加值（EVA），这中间包括诸如Coca-Cola、西门子、宝洁、通用电器、默克制药、索尼这样的具有巨大影响力的跨国公司，而且这种势头有增无减。EVA在资本密集的电信行业非常流行，美国的Sprint和ATT，澳大利亚的Telestra，巴西的Embratel长途电话公司和Telerj电信公司，新西兰的Telecom New Zealand等企业都先后实施了EVA管理模式。 在我国，国务院国资委在2010年正式推行EVA考核，清晰明确地向各中央企业传递了追求企业长期价值增长的指引方向，突出企业的资本属性，引导企业增强价值创造能力，提升资本回报水平；突出提高发展质量，引导企业做强主业、控制风险、优化结构；突出可持续发展，引导企业更加重视自主创新，更加重视战略投资，更加重视长远回报。相信EVA管理工具将逐渐成为中央企业乃至国有企业主流的价值评价和考核工具，如何充分利用好EVA工具，促进企业价值最大化的实现，是企业财务管理工作者面临的重要课题。 构建基于EVA的价值管理体系，努力实现企业价值最大化 如何建设比较完善的EVA价值管理体系，笔者认为，应该至少包括以下几个方面内容：一是目标驱动体系，即结合对标管理，提出本单位EVA提升的长期目标和阶段性改善目标，提炼为达到目标所要改善的关键环节，提出改善措施和计划；二是考核责任体系，加强EVA考核，按照EVA价值结构，以适当的考核体系和方法将价值创造任务传递到企业各部门、各位员工，完善责任预算管理制度，建立“横向到边，纵向到底”的考核与评价体系；三是管理评价体系，以EVA提升为目的，将财务管理预测、分析和评价的职责，嵌入企业与价值提升密切相关的关键工作流程，以是否创造价值作为各项工作的基本评价标准；四是价值理念体系，要使EVA价值理念深入人心，成为公司各部门员工相互交流的渠道，成为决策部门和运营部门的联系通道，为企业营造一种追求价值的文化氛围。 （一）关于如何构建目标驱动体系。 首先，要开展对标管理，寻找差距，找出EVA管理的薄弱环节和提升关键点。加强与国际、国内可比公司的对标，不断关注国际先进企业在EVA管理方面好的经验和做法，丰富EVA价值管理的内涵和最佳实践模式。 其次，要结合关键提升点，提出明确的改进目标。EVA价值传递体系表明，提升EVA的途径主要有三个方面：提高企业的收入利润率，增加回报；提高资产运营效率，降低资本占用；优化资本结构，降低资本成本率。其中难度最大的是第二方面，即提高资产运营效率、减低资本占用，因为这项工作的改进需要长期持续的努力才能达到。 （二）关于如何完善考核责任体系 首先，企业要将长期改善目标纳入战略目标和滚动规划，提出关键举措，落实责任部门，条件具备时纳入对所属企业的任期考核；形成规划的滚动调控机制，根据客观情况灵活调整资源配置与效果的动态关系，关注规划过程中不同变量的变化情况，加强敏感性分析，促进协调推进。 其次，预算接应，逐年落实目标责任。企业要丰富全面预算体系，延伸损益预算到现金流量预算和资产负债预算，尤其要准确把握应收账款周转和坏账情况、存货周转和减值准备情况、固定资产变动和盘活处置情况，在年度预算中预计完成情况；要继续深入完善责任预算管理体系，持续优化成本费用预算责任体系，深化客户群、资产负债表项目和现金流量表项目的责任预算。 第三，