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华龙方便面市场营销案例p8.docVIP

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华龙方便面市场营销案例 中国的老百姓一提到方便面,言必称“康师傅”和“统一”。这也难怪,在中国的方便面市场上,康师傅可谓一骑绝尘,年产50亿包方便面,市场占有率达到47.84%;老二“统一”紧跟其后,市场占有率也达到了16.3%。   正当国内千余家方便面厂被挤得东倒西歪,“营多”败走麦城,“龙丰”昙花一现之时,河北省华龙镇的“华龙面”,却迅速向全国扩张。1999年,华龙集团销售方便面23亿包,营业额10亿元,市场占有率达到15.3%,终于与来自中国台湾省的“康师傅”、“统一” 形成了三足鼎立的市场格局。华龙方便面1994年诞生之时,并未抢占市场先机,当时全国一千多家方便面生产厂家激战正酣,经过市场几年的优胜劣汰,众多厂家消失了。为什么“华龙面”能从众多的规模实力与己相似的厂家里脱颖而出呢?请看本期华龙方便面市场营销案例。   一、农村包围城市   ★华龙方便面诞生于1994年,当时全国有方便面厂家1200多家, 1800多条方便面生产线,50%以上处于停产或半停产状态,投资方便面市场风险极大。   ★华龙集团董事长范现国对市场现状进行了分析:发达国家粮食加工业产值是粮食产值的4~6倍,而我国仅为60%,世界年人均食用方便面为50~70包,而我国则为12包。食品工业历来被称为“朝阳工业”,必将有很大的市场。尽管有上千家方便面厂家半数以上处于停产、半停产状态,但都是由于规模小,质量低、品牌杂、缺乏竞争的优势等原因造成的。范现国果断决策,投资3000万元,连上12条生产线,当年8月两条方便面生产线投产。   ★当时国内一些较大的方便面生产厂家,一上来就欲与“康师傅”、“统一”在高档面市场决一雌雄,结果无一例外地败下阵来。华龙及时总结这一教训,确定了“大众面铺市场,中档面创效益,高档面树形象”的产品三步曲战略。在创业之初,避开大中城中超市的高档面锋芒,把产品准确定位在8亿农民和3亿工薪阶层的消费群上,首先立足于农村和中小城镇,然后随着市场占有率的扩大和覆盖面的提高,进军中、高档面中场,即采用“农村包围城市,最后夺取城市”的战略。   华龙吸取“康师傅”的成功经验,实施市场细分的副品牌战略。大众面的副品牌有“108”、 “甲一麦”、“华龙小仔”;中档面有“小康家庭”、“大众三代”;高档面有“红红红”、“煮着吃”。每个系列的新品上市都有准确的定位,都有特定的消费群体,都富有个性。每包售价在5角到1元之间,“中档面的质量,大众面的价位”完全规避了与“康师傅”等高档面强势品牌的正面交锋,准确的市场和价格定位令华龙面受到目标消费群的热烈欢迎。到1996 年,华龙就已成为河北、山西方便面市场第一品牌。   二、营销600行动计划   ★成为强势品牌之后,华龙准备乘势而上占领市场制高点。他们不失时机地制订了营销 600行动计划,在长江以北地区建立600个高质量的面广、点密、固定的经销商,为保华北、战东三、进华东、闹中原的四大战役打下坚实的基础。   ★首先是运用“ABC”法开展市场调查,确定高质量的经销商。1997年5月随着企业规模的扩大和日生产能力216吨的制面二厂正式投产,华龙营销公司下设的14个营销处、182 名营销员分赴全国20多个省,进行市场调查。他们以县为单位,对其地域、人口、饮食习惯、消费水平、主要竞争对手、当地经销商的实力、信誉、网络等进行了详细的调查。并依此划分ABC三等,筛逃实力大、信誉好、网络广的经销商。经过50多天的调查。在15个省、市、自治区,124个地区和地级市、860个县、4.9亿人口的大区域,确定新的经销商366 个,总数达到600个。   ★对经销商要“抓大放小”,对终端市场则要“抓小求大”。华龙清醒地认识到,强化龙头网络建设还远远不够,将夫妻店、副食店、小卖部等终端稳定下来,才能保证大经销商的利益。这个工作由华龙牵头组织。   县以上600个经销商网络的建立构筑了华龙粗线条的立体销售网络框架,为实施“抓小求大”,华龙在北方112个省、市、自治区,146个地区或地级市、794个县或县级市,延伸了22.88万个夫妻店、副食店、小卖部,覆盖5.96亿人口,平均每2566人就有一个华龙的销售网络。只用了2~3年时间就在全国建立起了100万个销售网络,并成为全国同行业中最大的、信息反馈快速的、可控制的销售网络体系,网络维系着华龙产销的良性循环。   ★其次是坚持独家经销策略,实施谁打开市场谁受益,谁卖力谁赚钱的双赢原则,调动保护经销商的积极性。华龙集团每年除了拿出经销商进货货款总额的2%作为经销商的回扣外,还实行销售业绩配股制度,经销商年销售额在20万元以内的,每万元配1股;销售20~ 30万元,每万元配1.2股……销售80万元以上,每万元配2股,每年9月8日奖励股统一变现,每股现金值随公司业绩情

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