互联网产品经理的全方位解读wf.docVIP

过去一年，「互联网产品经理」无疑是国内互联网行业最火爆的职位之一。似乎就在一夜之间，挂着这个 Title 的人翻了一倍，一些原本做营销策划、运营的人也自称产品经理。更甚的是，不少计算机相关专业的学生都希望毕业之后成为一名产品经理，尽管很多人对于这一职位的工作职责、能力要求知之甚少。除了互联网行业的整体升温、成熟带来的工作细分之外，也有一些是信息不对称造成的。在他们看来，产品经理不需要自己动手写代码、做设计，只需要写写文档、在一边指手划脚即可，而且 Title 里的「经理」二字印在名片上倍儿有面子。 实际上，真正的产品经理并不是一个低门槛的职位。它要求是能够对一款产品真正负责的人，不仅包括前期的需求调研和分析，中期的产品策划和设计，还有后期的数据分析和产品运营及迭代。从工作内容的广度来看，产品经理对能力的要求比研发工程师和设计师都要高得多。这样一个对公司的产品决策和管理有重要影响的角色，在目前很多互联网公司里，其实际扮演的工作角色更接近于「产品设计师」，即偏重原型设计、交互设计等，这在一定程度上助长了「人人都是产品经理」的假象。 互联网产品经理不仅工作范围广，职位特点决定了他的知识面也要广。在一些互联网公司，招聘产品经理时除了基本的表达和写作能力之外，还要重点考察对于设计、心理学、社会学、历史、市场营销等各方面的能力。「做产品」是一个既感性又理性的过程，纵有很多前辈同行的经验传承和指导，也不乏各种面向产品经理的会议和培训，但落到实处总难免犯一些错误。有些是经验不足导致，而另一些则是产品经理对于「人性」的理解不足。 从我自己的角度来说，做了近三年的互联网产品，的确犯过一些错误。有大有小，道理相通，总结记录让人成长。 错误一：没想清楚 不知什么时候起，互联网产品里开始流行一种「天下武功，唯快不破」的说法。这个说法误导了很多人，好像只要有一个想法就应该立即动手，边做边改。实则不然，绝大多数失败的产品，问题就出在没有想清楚，比如不确定用户的需求程度，或者做到一半需要架构或需求变更，推翻重来。为了快而使得需求只做了一半，这跟「捡了芝麻，丢了西瓜」没什么两样。 互联网产品同质化越来越严重，重复造轮子没什么意义。移动私密社交应用 Path 2.0 上线之后，国内出现了一窝蜂的抄袭，其实不乏 1:1 的照搬。我觉得绝大部分 Copycat 都没有想清楚一件事情：在国内做熟人关系的社交，如何能摆脱腾讯的阴影？倒不是说只要腾讯在做的事情其他团队都不能做，而是具体在这个点的，其他团队不具备任何优势，漂亮的 UI 不能解决更多的问题。 产品经理的基本出发点应该是「把事情做对」，而不是「赶出来」。这就要求前期多花一些时间在需求调研上，想清楚才动手，这也防止了后期频繁的需求变更。在《启示录 : 打造用户喜爱的产品》这本书里，作者 Marty Cagan 特别强调了充分的需求调研的重要性。 错误二：想做更多 以微博产品为例，微博解决了用户「我当前在干什么」这个碎片化的表达需求。而从小语文教师就教育我们，一个故事的三要素，应该是「人物、时间、地点」。在 2010 年第三季度，当时我们想在微博里也同时解决用户「我在哪里」的需求，即发表微博时附带上他的位置信息，并希望以此构成与竞争对手的差异化。 事后来看，即使这一功能的推出比后来新浪和腾讯微博类似功能早了一年，但这是一个典型的未经调研、产品经理自己意淫出来的需求。微博既有的使用场景和流程，与签到分享位置无关；且微博里的用户关系半生不熟，向这样一群人分享自己的地理位置，动力也不足。结果显而易见，花了近一个季度做出来的项目，数据表现平平，称之为「失败」并不为过。更大的隐形问题是，产品一旦上线，下线需要更大的决心；这不仅增加了用户使用产品的复杂度，且带来了难以避免的巨大维护成本。 做加法是容易的，能够控制欲望「不做什么」更困难，也更重要，产品经理需要有做减法的魄力和决心。当遇到「可加可不加」的功能时，回到原点重新思考，如果不加这个功能会有什么损失？这个事情是否在产品的长远路线上？ 错误三：忽视可用性测试 作为工作的基本门槛，绝大部分产品经理本人都是产品的「超级用户」。但产品经理并不能以个体代表所有「用户」说话，在很多情况下，产品的目标用户群、用户场景和需求都是多样且复杂的。 因此，尽量早地开始做可用性测试很有必要，用户会用脚投票。不要因为没有眼动仪就不做用户观察，也不要因为没有用户研究人员就不做用研分析。作为产品经理，少一分矫情，多一分实干，简单绘制原型草图，并直接找几个身边的朋友就能开工。事实上，在网站可用性测试中，一般针对 5 个人就能发现 85% 的可用性问题。尤其是在产品定位、产品架构等层面，多与目标用户聊天沟通会有意外的收获。 错误四：忽略创新的风险和成本 还是以微博为例，评论、转发功能决定了整个社区的信息流