龙湖管理案例内训分享课件-71p.ppt

* * project导入 项目模板 0）解释纵向、横向。 1）项目职能负责人：实时提醒，实时填报（集中、分岗位） 2）如果做不到实时：开会前刷新进度，专员负责。 3）项目负责人：项目周会，检查项目情况。 4）区域计划专员：召集项目月度运营会，部门职能负责人、项目负责人参加，汇报各项目进度情况。 5）打印周报、月报：要客户离不开系统的模式！ * 项目进度的管理本质：是通过刚才介绍7步法的计划管理来实现的 0）横向、纵向。 1）通过会议方式达成调整共识： 集中调整，报审 2）计划调整对集团关键节点造成的影响 凡是调整均需要走审批流程 重大调整，审批流程差异化（影响到重要关键节点） 3）历史版本的拍照 多版本对比分析－系统“智能”标示版本信息，“工期延误，计划调整等等”。 0）管理思路的亮点：咱们自己的项目实施、产品开发也存在类似问题。（类比） 1）项目负责人：质量角度 2）下游责任人： 配合角度 3）部门负责人： 专业技术角度 ※实施的时候渐进的过程。 * 讲解重点 如ppt 实际上栏的高度会定义得比较合适，通过滚动条向下滚动查看后面栏的内容 * * 要点：授权、抓大放小 * 要点：授权、抓大放小 * * * 细化程度---200项左右 * * 互相制周、恶性循环 案例：方案设计的前置案例 * 讲解要点： 一、突出横向和纵向相结合体现不同阶段各个业务部门协同合作的具体业务和流程。 二、此页面不需重点过细讲解，主要表现我们针对房地产行业的运作过程和细节业务分析透彻，专业。 七大阶段 从“项目论证”到“入伙”七大阶段； 七大业务部门 项目发展部 —— 大力发展？ 项目经理下的“四人帮” —— 项目研发经理、项目成本经理、项目工程经理、项目营销经理； 客户关系部门 —— 第五专业； 全生命周期的协同：并行工序、关键路径、上下游的约束、影响； 要点：授权、抓大放小 * * * 1、现金流密切相关 2、分级管理的思路：抓大放小 * * 1、承上启下 以关键节点为纽带 2、通过计划委员会的评审，保证计划的合理性（不是老板说了算） * * 要点：授权、抓大放小 * * * 龙湖施工计划只有四项： 突出管控的重点 充分体系分权 * * 要点：授权、抓大放小 * * * * 要点：授权、抓大放小 * * * * 0）管理的通用思路，采用PDCA的方式 1）问题：在成本系统中找到对应的模型？ 存在编制计划不合理的现象； 计划与执行脱节； 缺乏进度汇报体系、评价体系； 跨项目、跨专业协调较困难，缺乏有效组织保障； 计划调整的随意性 * 项目、时间、责任部门（人）、费用 龙湖地产运营架构 预案决策会 项目启动会 阶段 成果 审查会 关键决策会 月度运营会 项目周例会 半年度总结会 投资分析成果 启动阶段成果 后续阶段成果 交房阶段成果 初步设计与施设成果 方案设计与初设成果 施工准备阶段成果 施工准备阶段成果 知识支撑体系 设计阶段对于项目成本控制的意义 龙湖地产运营架构 预案决策会 项目启动会 阶段 成果 审查会 关键决策会 月度运营会 项目周例会 半年度总结会 投资分析成果 启动阶段成果 后续阶段成果 交房阶段成果 初步设计与施设成果 方案设计与初设成果 施工准备阶段成果 施工准备阶段成果 知识支撑体系 2.6 资金计划管理 预算及资金计划管理 龙湖地产运营架构 预案决策会 项目启动会 阶段 成果 审查会 关键决策会 月度运营会 项目周例会 半年度总结会 投资分析成果 启动阶段成果 后续阶段成果 交房阶段成果 初步设计与施设成果 方案设计与初设成果 施工准备阶段成果 施工准备阶段成果 知识支撑体系 知识支撑整合化 知识体系有序化 模块重组创新化 IT支撑模块化 业务管理模块化 产品研发模块化 积木式研发管理到 模块重组 积木理论 由积木而灵活应对 由积木而融合一体 重庆 成都 北京 西安 上海 5 总结 当龙湖从重庆走向全国后，将在“老家”得心应手应用的“积木理论”向全国推广，迅速开发适应不同区域的产品并赢得市场显得更为关键。从1999年开始，龙湖启用的OA系统和近两年开发的知识管理平台对此形成了有力支撑。 　　龙湖的每位员工一上班，首先要做的就是打开电脑中的OA页面，在这个淡蓝色的页面内，整合了OA、知识管理、成本管理、计划管理、HR系统、CRM系统等，员工工作涉及的方方面面都在其中，对企业的动态一目了然。同时，为了满足龙湖在全国多项目规模化发展的需求，他们开发了全国统一的运营管理平台，整合各种标准化的进度计划管理、阶段性成果管理、成本管理、采购及分供分方管理等多个业务模块，不同地区的项目团队可以随时借助这些标准化的工具和流程，快速决策与运作。在各个的业务操作界面上，还关联着以