2013年度工程部工作述职报告.pptVIP

2012年度工程部工作总结 2012年工程部在公司领导下，经公司各部门和参建单位的共同努力配合下，已完成一、二期西区工程顺利交付；二期东区工程全面开工建设。工程部作为公司工程建设专业的核心职能部门，从部门职能出发和项目的技术特点要求着手，针对一期东区工程建设存在的薄弱环节，为了一、二期西区工程的顺利建设进行，就公司提出工程品质提升方案认真进行实施。本着回顾过去，总结经验，找出不足，进而丰富和提升自己的原则。现就工程管理、安全文明施工和现场协调管理、内部管理进行总结。 工程管理是工程部核心工作和重点，按照公司要求：一、二期西区工程要在2012年6月28日交付。在各参建方共同努力下，我们克服困难，工程部按照“三控两管一协调”的管理方法，从工程质量、进度、成本进行控制、合同和信息管理，现场协调做了大量工作。 一、进度控制 工程部以交付日期为目标，多次梳理工程实施进度计划，定期召开工程例会，查找原因，加强现场管理工作。努力协调设计、监理、总包与分包的工作关系。力争一、二期西区质量、安全、进度按预期目标实现；据不完全统计：一、二期西区面积约18万平方米，合计4253间商铺实现交付； 二期东区工程在公司确定实施方案后，有序推进二期东工程开工建设，二期东区工程75-83#楼现已全部封顶；72#楼地下室工程正在组织基础施工。 二、质量控制 施工是项目实体形成的过程，也是最终产品质量的决定性阶段，为了实现工程质量预期目标坚持“事前预控，事中监控，事后管控”的原则；按照工程品质提升方案要求，分包工程坚持样板先行；克服一期东区中工程出现玻璃移门高度不统一和没有防撞措施、伸缩缝渗漏水、商铺门前积水等质量缺陷。 在工程原材料，注重验收标准落实，在工程上所有材料均有出厂合格证，试验报告。在监理单位实行见证取样、封样，复试合格后，才投入使用到工程中去。所有甲供、分包材料我部严格按合同条款会同监理、物管部、材料供应商、施工单位共同对工程材料验收，全年共发现9批次质量不合格，退场共9批次，杜绝不合格产品使用到工程中去。全年各类共罚款76524元上交公司，对材料供应商、分包单位起到警示作用。 三、造价控制 把好图纸会审关，是工程造价控制的主要手段。工程施工前组织设计、监理、施工单位做好工程技术性会审；会同物业等部门对交付后影响使用功能进行功能性会审，在工程施工前结合会审后要求内容进行实施。避免工程重复建设，从而实现成本有效控制。 工程成本控制还从合同开始，把关好合同细节，对工程成本控制有着至关重要作用。工程部利用工程造价专业知识，有能力控制工程造价。按工程签证管理制度，把关好每一份签证单所描述内容，根据图纸并结合现场，做好工程各项审核记录。特别是分包工程量按照图纸，实事求是并结合现场量取，按合同条款的约定，逐项核对；避免误算，多算，重算。 四、抓好安全文明和现场施工 安全文明是项目施工中必不可缺少一项管理工作，督促监理单位要求施工单位在施工过程中按照安全施工规范和规章，落实各项工作。就二期东区工程安全文明施工做好以下几项工作： 1、为了提升工程形象和文明施工要求，进行封闭式施工，建立文明施工宣传栏和施工警示标志，要求施工单位科学安排，合理布置，使用现有施工场地，施工和管理分区管理。 2、硬化施工主干道，确保交通顺畅，按照芜湖市住建委和市容局件要求，落实文明创建工作，在主要出入口设置视频监控、悬挑式冲洗台和净化池。保持道路清洁，文明施工。 3、督促监理单位做好安全控制，目的是保证项目没有危险源，不出安全施工事故，不造成人身伤亡。 五、合同管理 合同是工程信息管理主要依据，工程部注重合同草拟、审核、审批工作。加强对分包单位、材料供应商的合同双方责任和权利作出了明确界限。对工程合同分类归档和学习、使用，利用合同条款协调各方工作关系和处理现场能力，全年一、二期西区共签订合同达90多份。 六、及时跟设计单位、监理单位沟通与协调，推进工程进度 工程施工过程中出现调整或变更是难免的，第一时间与设计单位联系，办理变更手续才能顺利推进工程进度。同时加强监理单位管理工作，在监理过程中发现不具备监理执业能力进行调整和更换。在施工过程中遇到交叉作业或有其它困难时，通过工程例会来协调各方工作关系；同时与开发部及时对 接，外协部门在开发部协调和支持下，工程进展顺利，从而有效推进工程建设。 七、内部管理 首先根据个人愿望和公司工作需要，公司对工程部的人员配置进行了调整和补充。针对二期东区工程管理公司提出更高要求，需要配备责任心强和懂管理、会管理型专业技术人员。工程部按照公司要求：根据每个人能力、岗位角色不同，进行重新组建新的管理团队。 八、工作存在不足和需