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中国人民大学MBA 参考书库《麦肯锡意识2：设计分析方法》 麦肯锡意识2：设计分析方法 管理 ·团队 ·客户 ·自我 直觉 数据 分 析 陈述 ·构 架 ·结 构 ·设 计 ·买进 ·整 合 ·解 释 建立最初的假设，在第一次会议上解决问题，如果真是这样，那未免也大 容易了。不幸的是，虽然你可能认为自己已经得到了答案(或许真的如此)，但你 还必须证明它，借助以事实为基础的分析方法。 在麦肯锡公司最初的几年中，麦肯锡人的主要任务是关注分析方法。事实 上，在麦肯锡招聘新人的各种标准中，分析能力几乎居于首位。甚至对合伙人 和董事级经理的评价，也是关注他们能否在团队分析的基础上，提出增加价值 的建议书。 在小飞机驾驶员当中，流行着这样一句谚语：“飞行员分为两类，一类是着 陆时没有放下起落架，另一类则刚好相反。”在许多组织中，执行官制定重要的 中国人民大学MBA 参考书库《麦肯锡意识2：设计分析方法》 战略决策，一半是凭借直觉，一半是依靠以事实为基础的分析。然而，当走访 麦肯锡的校友时，我们发现，经过麦肯锡的培训，几乎所有的人都彻底改变了 这种想法。值得注意的是：这种想法并不一定必然是坏的。在很多情况下，时 间和资源的约束会不允许进行大量的分析，因而，成功的管理者凭借着他们高 度准确的直觉，快速得到了正确的决策——实际上，这也是他们成功的原因。 但对你而言，如果还不具备这种经验，并想采取直觉以外的其他方法，我们建 议，在环境允许的情况下．尽可能地在决策过程中使用以事实为基础的分析。 试试看，有时它会提醒你放下起落架。 本书对分析方法的讨论分为两部分。本章要讨论的是：为了证明最初的假 设，你和你的团队如何安排必须进行的分析任务。第 4 章要讨论的是：如何陈 述你分析的结果，以最大化地影响你的客户和你的团队。在中间的第 3 章，我 们将探讨数据收集的艺术，原因是要想得到结果，就必须首先有分析的材料。 这里所谓的分析设计，就是麦肯锡中的“工作规划”。工作规划通常是负责 团队日常运作的项目经理(Engagement Manager，EM) 的工作。在项目的早期， 特别是在团队已经试探最初假设后，项目经理将决定所要采取的分析方法和相 关的负责入。她通知每个团队成员的内容包括：所要完成的任务，在什么地方 能找到相关的数据。以及最终产品的可能面貌。此后，所有的团队成员按照各 自不同的方向完成工作。 对于大部分商业问题，昨天要做的事情如果不能按时完成，商业的价值就 会完全消失。不幸的是，严格的、以事实为基础的分析方法是需要耗费时间的。 中国人民大学MBA 参考书库《麦肯锡意识2：设计分析方法》 在麦肯锡，聘用的任何一个执行官都会告诉你，时间是极其昂贵的。但是，麦 肯锡同样认识到，客户之所以愿意支付高昂的成本，是因为麦肯锡能开发出许 多技术，使团队能迅速地从原始材料中设计出增加价值的建议书。这些技术在 麦肯锡之外同样适用。虽然我们不承诺在学究本章后，你能利用我们提供的经 验创造奇迹，但是，我们希望你能设计出路线图，从而加快分析和决策的制定 过程。 麦肯锡方法 发现关键驱动因素。大部分商业问题的成功取决于众多因素，但其中、某 些因素远比另一些因素重要。在时间和资源有限的情况