在建工程管理制度.docVIP

在建工程管理制度 第一条不论新建、改建、扩建 , 或技术改造、设备制造、更新 等 , 所发生的各种建筑工程或设备制造、安装等各项支出 , 都应纳入 在建工程管理范围进行事前预算、可行性分析和论证决策 , 并按《企 业会计准则》的要求进行会计核算。 第二章王程的预算及审批制度 第二条公司下属各部门(包括下属分店、分公司及子公司)在 投资新建或改扩建项目时须遵照以下程序进行审批和实施。 拟新建或改造项目的职能部门要对拟投资项目提出立项建议书,项目建议书经公司主管经理批准后(下属各店为店总经理批准),即可 组织有关人员进行可行性研究。而后由项目小组(由各分店或子公司的总经理、财务部、资产管理部、基建工程部及公司财务部组成)进行集体讨论,讨论通过并会签后,根据拟投资项目概算总额与公司所规定的核准权限,呈报不同的职能部门,审议通过后,再行实施,具体核决权限如下: 3万元以下的工程项目必须由各分店总经理、财务部主管、本部基建工程部及资产管理部组成的项目小组会签后即可实施;3万元—50万元的工程项目还必须在上述小组会签后报公司总经理、总会计师联 签 ; 50 万元以上的项目 , 经上述会签及联签后 , 还必须由正、副董事长签字后才能实施。 第三条·对于建设工程项目施工单位的选择实行招投标制度管理。 对于 10 万元以上的工程项目必须公开招投标 , 10 万元以下的工程项目必须进行议标。无论是公开招投标还是议标 , 符合资质的投标单 位不得少于 3 家。一次性工程项目超过 5 ∞万元的 , 对于施工单位的选 择还必须经董事会讨论通过。 10 万元以上的工程项目必须由设计院设计图纸并编制预算后才能 进行公开招投标并实行设计、施工单位分离的制度。资产管理部和 基建工程部负责与设计院联系。 第四条所有的工程项目实行合同管理制度,并且公司为惟一的合同主体。但是在特殊情况下可由公司授权下属各分店(或分公司)对外签订合同。20 万元以上的工程合同必须由法定代表人签字,20 万 元以下的工程项目合同由法定代表人在一个年度内进行一次性授权,由公司总经理或分店(分公司)总经理签字。如果文件传送不执行上述程序, 所签订的工程合同一律元效。对于无效合同(或协议),财务不得付款。否则,一经查出, 将追究有关人员的经济责任。 第五条 编制工程投资预算,应由经营、技术、采购、财务各部门人员共同参加,或委托有关专业部门编制,以提高工程预算的准确性。 编制的工程技资预算,应包括项目投资规模、投资依据、设备规格、型号、质量要求等有关资料,并参照当时市场报价,合理确定投资的预算总额。 第六条 在项目的实施过程中,不得随意变更计划和项目,特殊情况须修改的,须按上述程序由相关部门或领导重新核准。 第七条 公司财务部门在企业上报的工程预算报告中,要重点审查企业的投资承受能力、投资回收年限和报告中数据的真实可靠性、 核实有无计算错误等,为相关职能部门或领导的决策提供依据。 财务部门根据合同规定,按工期进度支付工程款。付款时,由客户写出申请,项目小组和设备管理部门签署意见,财务部审核。其款 项的支付,3万元以下由各分店(或分公司)的总经理签字; 3 万元 — 50 万元应由总经理和总会计师联签 ; 超过50万元时, 还应报正、副董事长核准。工程尾款(不得低于合同总价款的30%) 的结算须在审计部门审计及监理部门出具监理报告后,才能付清全部价款。 第三章 建设工程的管理程序 第八条 为保证施工质量和进度,企业应与承包单位签订合同,详细填明开工、竣工的日期,工程质量的标准,工程款及预付款的比例,验收方式及有关规定,以使承包单位所进行的工程符合企业的要求,并由专人予以负责保管。 第九条 公司财务部根据主程合同以及项目的进度支付工程款项,同时负责对预算的执行情况进行监督,发现实际与预算支出的差异,或发生未列入预算的情况,应及时查明原因,出具书面报告,报告主管领导 , 及时研究、处理。 第十条 建设公司根据工程项目要求,编制工程项目的预决算书,报公司财务部。公司财务部将预决算书送外部审计部门审计后,反馈 给建设公司,建设公司依据审计后的预决算书执行。 第四章 竣工工程交付使用的处理 第十一条 工程竣工，由企业和建设单位会同有关部门进行验收和办理交接，填制工程交接单，一般一式三联，经交接双方签证后，一联退回给建设单位，一联交企业财会部门作为记账依据，一联交企业固定资产管理部门留存。 第十二条 财务部依工程交接单入账后，要填制固定资产登记簿，并建立固定资产卡片。 第十三条 工程项目在办理竣工后，由基建部负责按公司档案资料管理规定，将工程项目建议书、可行性报告、各种批准文件、招标文件、经济合同、各种建筑安装施工图纸、隐蔽工程验收签证资料、工程预决算资料等，汇集整理装订成册，存入档案室备查。 第五