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简单看企业 一个名校MBA毕业后进入北京的一家棉纺织企业工作，他感到非常困惑。企业的实际情况 跟他在学校里学到的知识理论差距非常大。他说，听着那隆隆的机器声，我仿佛我回到了工业 革命时期的英国。这样的企业，在中国，在首都，为什么还能存在呢？他不能理解。 更使他困惑和迷茫的是,他发现企业有很多管理上的难题，他想把学到的管理理论和方式方 法贡献给企业,但是他提的很多意见和主张，没有人理解和接受。要么说他提的意见不切合实际， 要么说他提的问题不是企业目前面临的最核心最重要的问题。 他百思不得其解，最后选择了离开。 在管理咨询界，咨询师为企业服务时也经常困惑，不知道应该拿什么样的标杆去评价一个 企业。一般咨询师有一个特点，到企业以后，很喜欢说企业战略不清、方向不明、组织紊乱、 人力资源不支持战略等等，列举一大堆毛病，这些问题怎么解决呢？用什么标准去解决呢？ 即使是同一个项目组，不同咨询师对一个问题的分析结果也很少一样的。很多咨询师参照 标杆企业、参照书上学的人力资源管理、战略管理、组织管理、流程管理、财务管理等等这些 标准来为企业提供咨询方案。然后就很困惑：方案出来了，怎么企业实施不了？ 笔者身处咨询业，为企业服务时，经常成为高管们倾诉的对象。他们经常会讲：第一，我 们这个企业的发展速度很快，但是没有管理。首先没有完善的制度，没有一个制度写得好的， 更没有大企业的那种管理制度集；其次象我这样的管理人员，特别是事业部经理和中层干部这 个层面，变动非常快，我们觉得不稳定；第三，组织架构几乎每半年调整一次，一个调整刚刚 适应，又为新的调整忙碌。 笔者问道：“那你们的个人的收入和企业利润怎么样？” 他们通常会说：“这点还是不错的，每年以40%的速度增长。” 以上提到的这些企业到底算好还是不好？MBA毕业生、管理咨询师和企业高管的困惑怎么 解决？笔者认为，这关系到如何理解企业这个基本命题。办企业就象炒股，图的是“增值”。企 业跟其它社会组织的根本区别是：企业是盈利性组织，需要为股东、为公司创造出价值。 让我们看看法律是如何界定企业的：1986年颁布的《民法通则》的第三章第二节讲到企业 法人,企业法人是以盈利性为目的的，有一定的目标、层面和协同规则的人群的集合体。企业是 以盈利为目的的人群的集合体，企业与企业之间的最大区别就是人群的不一样。企业管理，就 是管理企业里的人。 企业这种以逐利为目的的组织，有几千年的历史，四百多年（1602年）前，最早的具备现 代企业特征的股份有限公司——荷兰东印度公司成立。企业这种追求价值的最大化和盈利的组 织已经存在了很多年，但是，直到1954年，彼得·德鲁克出版了《管理实践》，创建了管理学 这一门科学。 管理学于1954年才创立。在此之前的上千年里，没有这门学科，并没有影响我们做生意。 管理不仅是科学的，也是艺术的，管理是科学与艺术的结晶。管理的科学性表现在哪里？ 管理学是大学教授和学者研究企业的经营活动，对企业为了创造产品、为了盈利、为了提高效 率而使用的种种管理方法进行系统地归纳和总结而形成的。管理学是学者教授们对好的方式方 法进行高度概括和总结而形成的科学，它是科学的、系统的、有逻辑框架的，也有普适的方式 方法。这就是我们大学里学的管理学。 这些科学的、系统的、有逻辑的、普适的方式方法能不能拿来就用呢？实际运用中还要结 合企业的实际情况，必须看公司处于什么产业，处于什么阶段，它所面对的市场竞争状况，公 司盈利状况，领导风格等等。科学注重边界、结构，如何运用于企业，却是艺术。成大事的企 业家很多没念过书。经营管理一个企业不需要有多高学历，需要的是一种直觉和悟性。很多人 进了企业就发现，真正在企业掌舵的人，很少有理性，很少有逻辑，都很偏执，不撞南墙不回 头，有商业直觉，没有任何数据下的拍板，喜怒无常，善变…——这是真实生活中企业家的基 本特征。 管理是艺术，管理也是实践。就像厨师做菜一样，用文火将鱼煎至金黄色，并不会拿色卡 到锅边比对：到底金黄色是什么样？菜谱上说加盐少许，我一加汤就不能喝了，你一加汤就特 别的鲜。所以说管理需要实践。管理受到企业家内心世界的指导，他有一些发自内心的思路和 想法，一定要走进一个企业家精神的后花园，一定去要了解他是怎么理解非常重要的原则问题 的。一些咨询师给客户做企业文化，客户说我们的文化是“以人为本”，他真的就“以人为本” 吗？ 管理要通过体验来探索，不能预先设计。有人做过研究，世界上管理