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电信重组带来集团客户市场骤变 基于重组变化，集团客户市场策略需要重新定位 市场策略重新定位之产品定位（1/2） 市场策略重新定位之产品定位（2/2） 市场策略重新定位之渠道定位（1/2） 市场策略重新定位之渠道定位（2/2） 市场策略重新定位之服务定位（1/2） 市场策略重新定位之服务定位（2/2） 市场策略重新定位之价格定位（1/2） 市场策略重新定位之价格定位（2/2） 市场策略重新定位之支撑系统定位（1/2） 市场策略重新定位之支撑系统定位（2/2） 市场策略重新定位之关键人策略（1/2） 市场策略重新定位之关键人策略（2/2） 专注 专业 尊爱至诚 ?TeleR 2008 集团客户销售发展案例 重组带来的聚变 竞争对手带来的聚变 1、重组使得运营商之间的更加竞争激烈 重组之后，六家运营商变为三家，运营商之间的实力更加平均，相互之间在客户争夺、资源争夺、渠道争夺上的竞争将会更家激烈 2、全业务运营对集团客户市场的冲击 中国移动将直接面对电信的竞争。全业务之后，移动在集团客户市场上的主要竞争对手不再只是联通，老大哥电信也将加入进来，与移动在宽带、移动电话、固定电话市场上展开全面的竞争； 产品方面： 全业务运营后，三家运营商都能够提供相同或者功能类似的产品，市场竞争将变得更为激烈 渠道方面： 全业务之后运营商对于渠道的争夺将变得更为激烈。因为渠道资源属于有限资源，而且渠道将成为运营商有力的社会力量 服务方面： 服务一直都是各家运营商比拼的重要阵地。在全业务运营后，服务方面的竞争变得尤为重要。 价格方面： 价格战一直都是各家运营商之间争夺客户的不二法宝。随着行业重新洗牌，新一轮的客户争夺重新开始，价格上的竞争将会愈演愈烈 重新定位后的市场策略 现阶段的市场策略 市场拓展策略 -目前集团客户市场主要的竞争对手是联通 -市场拓展仍然是以拓展客户为主要的目标 价格策略 -现有的价格策略，主要是以降价为主来吸引客户； 服务策略 -目前的服务策略仍然是一种被动式的服务策略，即客户出现问题，才进行上门服务； -从服务的渠道上来看，服务的渠道仍然单一化，主要是以客户经理为主要渠道的服务； -从服务的速度来看，现阶段的服务速度仍比较迟缓； 客户关系维系策略 -现阶段客户关系维系的主要工作是以保留客户为主要的目的； 市场拓展策略 -全业务运营之后，集团客户市场的竞争对手不仅只有联通，电信也将是移动强有力的竞争对手； -重组之后，市场拓展不仅仅是要不断的拓展客户，还要实现已有客户不流失； 价格策略 -采取多元化的定价策略，实现产品的捆绑销售，达到捆绑客户的目的； 服务策略 -采取主动式的服务方式，主动地对目标客户进行定位的维系、拓展以及售后服务； -服务的渠道呈现多元化，增加电子渠道等多种服务的渠道； -加快服务的反应速度，提升客户的感受价值； 客户关系维系策略 -客户关系维系策略的目标，一方面是为了保留客户，避免客户流失，另一方面要防止其他运营商的策反； 产品功能与企业客户实际运营过程结合不紧密，导致客户对产品的依赖程度低，离网倾向高； 目前集团客户产品存在的主要问题 一些产品的操作不具备简便、快捷的特性，导致客户在使用的过程中不能快速掌握产品的使用方法，进而影响了产品的推广效果； 客户需要“一站式”的全业务解决方案，但是目前的集团客户产品并不具备这一要求； 产品系统不稳定，造成客户无法准确感知产品的核心价值，从而降低了客户使用产品的信心； 产品功能类同，导致一方面产品之间激烈竞争，一方面给客户传达的产品概念不明确； 产品后台系统紊乱，给客户在使用过程中带来不必要的障碍，给客户造成产品质量不佳的负面印象； 产品操作方面： 持续改进产品操作，尽可能地简化产品操作，能够让客户快速掌握产品的使用方法； 售前销售时，加大对产品操作的宣传，普及 产品使用规范，尽可能地消除客户对产品操作的不正确认识； 产品功能方面： 改进产品功能，实现产品与企业运营相接合，切实捆绑企业客户； 对产品功能实施分类管理，避免产品之间的激烈竞争； 产品自身的稳定性： 稳定产品的系统，确保客户能够准确感知产品的核心价值，增强客户对产品的信息； 产品后台系统方面： 梳理产品的后台支撑系统，保证后台系统流畅运转，消除由于后台紊乱而带来的产品质量问题； 明确、规范后台系统的操作流程，尽可能地方便客户经理操作，为一线工作人员做好保障工作； 解决之道 解决之道 集团客户市场渠道单一 渠道缺乏持久的便利性 渠道人员配备不足 渠道信息化程度低 虽然运营商有多种的营销/服务渠道，但是在集团客户市场上还存在渠道单一的问题，即客户经理是负责宣传业务、办理业务、客户维系等工作的主要渠道。 通过客户经理全程服务确实能够提高渠道的办理业务的便利性，但是随着市场竞争越来越激烈，客户经理更多时