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二、多元化战略 1.采用多元化战略的原因 （1）在现有产品或市场中维持经营并不能达到目标 （2）企业以前由于在现有产品或市场中成功经营而保留下来的资金超过了其在现有产品或市场中的财务扩张所需要的资金 (3)与现有产品或市场中的扩张相比，多元化战略意味着更高的利润 2.多元化战略取得成功的原因 3. 在实施多元化战略时应注意哪些问题 三、五力模型 1.新进入者的威胁：新进入者越容易进入行业市场，当前行业的获利能力就越容易被削弱。新进入行业的企业会对现有的企业构成威胁，削弱现有企业产生理想回报率的4，分割市场份额并激化市场竞争。新进入者通常会采取降低产品价格、引入有特色的新产品或提高服务质量等策略来赢得市场份额。新进入者的威胁力度和数量和大程度上取决于各种进入壁垒的高度。 2.供应商的议价能力：供应商是指那些向行业提供产品或服务的企业、群体或个人，也包括劳动力和资本的供应商。供货商的威胁手段有两类：一是提高供应价格；二是降低供应产品或服务的质量。 3.购买商的议价能力：购买商是指该行业的客户或客户群，包括该行业的客户和寻求低成本以提高其自身利润或获取更好货源的分销商，希望为其消费者获得更多好处的政府机构或其它非盈利性主组织，或希望以较低价格买入优质产品的个人消费者。购买商可能会要求降低产品价格，提高产品质量和获得的优质服务，其结果是使行业竞争更加激烈，导致行业利润下降。 4.替代品的威胁：替代产品是指可有其他企业生产的产品或提供的服务，他们巨头的功能大致与现有的产品或服务的功能相似，可满足消费者同样的需求。购买上面临的替代产品越多，其议价能力就越强。因此，替代产品通过设置价格上限、改变需求量和迫使企业投入更多资金并提高服务质量来影响一个行业的盈利性。 5.同业竞争者的竞争强度：是指行业现有竞争者之间的竞争强度。一个企业的行为可能会导致另一个竞争对手采取相应的行为。竞争亦会令企业看到其需要改善地位的机会，以增强自身的竞争力。竞争强度取决于下列因素：竞争者的数量、行业增长率、行业的固定成本、产品的转换成本、不确定性、战略重要性、退出壁垒。 四、波特的三种基本竞争战略 1.成本领先战略：成本领先战略的目标是成为整个行业中成本最低的制造商。 优势：①设置进入的障碍②降低替代品的威胁③增强到价还价的能力④保持领先的 地位 适用情况：①市场中存在大量价格敏感的用户②产品难以实现差异化③购买者不太关注品牌④消费者的转换成本较低 风险：①可能被竞争者模仿②技术变化使得原来的成本优势丧失③购买者开始关注价格以外的产品特征④与竞争对手的产品产生了较大差异⑤采用成本集中战略者可能在细分市场取得成本优势 例：一些廉价航空公司通过两个层面去实现成本领先，一是不提供机舱饮食，且不区别头等舱、商务舱和经济舱，二是以无纸化办公和无票航班而节省成本。例如，他们的客户只需拨打印在飞机两侧的电话号码或进入其网站，通过行用卡就可以订机票。办理登记时，客户提供一个编号即可，无需机票。此外，这些航空公司还充分利用二级机场在发行时段上竞争相对不是很激烈的特点，减少飞机在停机坪上停留的时间，所以，与在繁忙机场运营的航空公司的飞机相比，他们的每架飞机赢得了更多的营业实数和营业收入 2.差异化战略：是指企业针对大众市场，通过提供与竞争者存在差异的产品或服务来获取竞争优势的战略。 优势：①形成进入障碍②降低顾客敏感程度③增强讨价还价的能力④防止替代品的威胁 适用情况：①产品能够充分地实现差异化，且为顾客认可②顾客的需求是多样化的③企业在产业技术方面变革较快，创新成为竞争的焦点 风险：① 竞争者可能模仿，使差异消失②产品或服务差异对于消费者来说失去了重要意义③与竞争对手的成本差距过大④采用差异化集中战略者能够在细分市场实现更大的差异化 例：某家欧洲时装制造商在全球搜集有关时尚趋势的各类信息，并筛选最合适和高质量的材料，配合适当的加工，应用精确的剪裁技术，生产最优质的成衣。在欧美市场上，凭其产品的高品质和独特性，亦即其差异化，令企业拥有良好的声誉，维持其竞争优势。 3.集中化战略：是针对某一特定购买群体、产品细分市场或区域市场，采用成本领先或产品差异化来获取竞争优势的战略。 适用情况：①企业资源和能力有限，只能选定个别细分市场②目标市场具有较大的需求空间或增长潜力③目标市场的竞争对手尚未采用同一战略 风险：①竞争者可能模仿②目标市场由于技术创新、替代品出现等原因导致需求下降③由于目标细分市场与其他细分市场的差异过小，大量竞争者涌入细分市场④新进入者重新瓜分市场 例：一家瑞典的家具公司，以低价的完美设计和实用功能，以年轻消费者为目标市场，通过以下方法实现成本领先战略：（1）追求以合理且经济的方式，开发并制造自己的产品，以减低物料的浪费；（2）在全