集团型企业战略突围.docVIP

《集团型企业战略突围》 第一部分、集团企业发展的战略局限 第一节、求人不如求己扎实练内功做生意不等于做企业，发财不等于发展集团企业趋势 ◆企业能力边界扩大，规模边界缩小 第三节 如何超越成功陷阱 ◆产品成功?企业成功企业家个人的成功企业成功单一机会（资源）的成功企业成功不按规则的成功企业的成功能力决定前途，素质就是命运 ◆从经营机会到经营能力 ◆从失范经营到健康经营 ◆战略先导 ◆企业家的战略性思维模式 ◆与世界接轨对标 ◆区别于竞争对手的独特优势 ◆系统竞争力 ◆持续的竞争优势能力 ◆战略与执行统一 第二节、战略的价值 ◆事业战略、竞争战略、功能战略构成的战略三层次 ◆如何使集团取得并保有竞争优势 ◆独特的价值诉求 ◆不同的、为客户精心设计的价值链 ◆基于企业的实际情况，不追求不切实际的创新和定位 ◆清晰的取舍，并且确定哪些事不去做 ◆价值链上的各项活动，相互匹配并彼此促进 第三部分、如何进行战略突围 第一节、企业战略转型中，如何进行产业选择 ◆产业规模 ◆产业结构 ◆盈利模式 ◆行业资源和资产如何分布 ◆行业的管制情况 ◆产业的技术走势 第二节、做精做强，而非做大做全价值链管理的战略应用 加强企业战略联盟 提升流程的能力 企业虚拟化经营 价值链外包战略 以价值链为工具进行战略选择 涉足领域的选择产业价值链上的定位企业价值链的核心价值环节选择合作伙伴的选择战略协同如何实现真正的战略协同，使各项业务统一到一个有机的整体里各个板块贯彻统一的战略集团本部如何对下属企业进行有效地授权，也就是说集分权体系如何产生 ◆求人不如求己——企业应扎实练内功，直面不确定的未来 ◆做生意不等于做企业，发财不等于发展——企业发展趋势 ◆如何超越成功陷阱——企业成长和发展的战略转型要求 ◆能力决定前途，素质就是命运——企业需要新的战略选择 ◆事业战略、竞争战略、功能战略构成的战略三层次 ◆独特的价值诉求 ◆不同的、为客户精心设计的价值链 ◆基于企业的实际情况，不追求不切实际的创新和定位 ◆清晰的取舍，并且确定哪些事不去做 ◆价值链上的各项活动，相互匹配并彼此促进 ◆企业战略转型中，如何进行产业选择 ◆做精做强，而非做大做全——价值链管理的战略应用 ◆大就是小，小就是大——以价值链为工具进行战略选择 ◆战略协同 第二部分：通过企业集团管控体系建设提高集团整体竞争力 ◆集团管控体系的构成要素 ◆集团管控核心问题 第三部分：集团公司组织模式 ◆集团组织模式选择 ◆常见的组织管控模式 ◆集团管控模式评估和选择 第四部分：集团总部的价值创造与职能定位 ◆集团总部如何创造价值 ◆集团总部与各子公司的职能如何确定 ◆集团总部功能 ◆集团管理层次定位 第五部分：集团公司治理结构与组织设计 ◆集团治理结构的一般理论 ◆集团对派驻董事的管理 ◆集团的约束和激励机制 ◆集团组织设计要素分析 ◆集团组织结构分析 ◆集团管控模式与集团组织结构匹配关系分析 ◆集团总部的职能部门如何设计 ◆集团总部管理组织与集团治理结构的有机衔接 第六部分：集团公司责权体系与管理流程 ◆核心管理流程概述 ◆核心管理流程的制定方法及示意 ◆集团责权体系概述 ◆集团责权体系设计 ◆集团责权体系变革步骤 第七部分：集团公司业绩管理与业绩评价体系 ◆集团的业绩管理体系 ◆典型的业绩管理流程 ◆业绩评价的方法、流程 ◆业绩评价与计划、预算管理的关系 ◆业绩评价的指标设计 ◆关键管理人员的业绩合同与经理人考核、激励管理办法 《企业文化建设》 第一部分:企业文化建设步骤 ◆如何寻找企业文化的核心 ◆建设企业文化应从何处入手 ◆通过何种手段定位企业文化的建设方向及内容 ◆提升企业价值观的过程概述 ◆价值观的企业特性及对企业战略实现的内动力 ◆企业核心价值观的提炼、提升、整合技巧 ◆企业文化载体的重要意义及建设方法 ◆战略导向型企业文化理念体系 ◆如何编写、导入并实施《企业文化手册》 ◆如何提炼、提升优秀企业文化形成理念体系 ◆怎样结合工作规划制定企业文化建设规划 第二部分:企业文化体系实施保障措施 ◆组织气氛塑造与企业领导者的作用 ◆如何将企业文化理念贯彻到员工行为中去 ◆如何避免公司口号(或运动)来得快、去得快 ◆怎样制定保障企业文化理念体系执行的制度规范 ◆如何使员工认同并切实秉持企业的价值观 ◆企业文化运行的硬环境——基础管理平台建设 ◆怎样判断员工对企业文化的积极性与认知度 ◆企