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知人善任 作者：Vivek Agrawal, James Manyika, John Richards 来源： 《麦肯锡高层管理论丛》2003.2 让员工与工作做最有生产力的结合，不再是不可能的任务 每个主管迟早都会面临类似的人事问题：在一个大公司中，你可能要管理十名区域副总、店 经理或单位主管，并有效地指派他们的工作。你很清楚，只要将他们的个人专长或技能管理 得宜，就能大幅提高他们的生产力，甚至是公司的获利。这十名经理人共有 360 万种排列组 合 （见图一）；再加上要向你手下主管报告的下一级主管，以及再下一级的职员，人事管理的 复杂度确实非常惊人。 多数公司在面临这么多可能性的时候，往往放弃以理性思考为基础的选择，而仅凭臆测来决 定员工的工作分配。公司若忽视员工在技能上的差异性，将会失去实质提升公司生产力、获 利与开发人员潜能的机会。此外，人员的有效派遣只是第一步。主管若想让最优秀的人才充 分发挥其工作能力，就必须了解公司对人力有何要求，继而针对个别目标提供训练，并奖励 难以实质衡量的员工贡献，例如人员训练。因此如何能适才适所，有系统地在最恰当的时机 把最适合的工作分配给最优秀的人才，自然就成为人事单位长久以来所追求至高无上的目标。 然而，尽管多数经理人孜孜忔忔地追寻，依旧徒劳无功。很少有公司知道如何辨别员工是否 重要，或如何把人力结构作最佳的安排。结果，公司的人力资本，也就是员工的知识与技能， 往往是可以提升公司绩效、却尚未开发的有效杠杆工具。 这项挑战需要的是勇于改变。新一代的软件工具可以帮助企业用更先进的方式管理庞大却结 构松散的劳动力。人员实时部署工具（real-time deployment tools）可以根据客户需求的 改变，精准而迅速地调整人员配置。继任人员规划工具（succession-planning tools）可 以深入公司内部找出被埋没的人才。不久的将来，计算机软件将可以帮助人事单位解决不少 头痛问题。随着个人计算机与手提电脑在工作场所达到临界规模，未来人事管理软件将可能 无所不在。 企业如果能掌握经济学家所谓「人力资本管理」的精髓，对总体经济将产生深远的影响（请 参考附文「人力资本的迫切需求」）。各企业若能掌握生产力的提升，对经济成长将大有裨益。 在知识经济中，劳力是成长最快速的企业支出，而人才，以冷冰冰的经济学术语来说，就是 存货。员工太多，或在更糟的情况下，员工太少，不但浪费金钱，也使公司丧失了成长的机 会。新的人力资源管理工具可以帮助企业处理人员过剩或不足的情况，不但能开发、也能留 住最重要的人才。如同供应链管理软件改变了库存管理的法则，人力资本管理时代的来临， 也将为人事的管理带来划时代的改变。 要充分享有新技术的益处，企业主管必须从老式的管理观念出发。首先，他们必须确认中枢 员工群何在，了解在这些人的职业生涯周期中，哪一阶段会发生最大的生产力障碍。接下来， 主管要确定人力问题对公司财务表现有何影响，最后才开始考虑采取哪一种人力管理技术。 但是，如果公司的工作环境不好，再先进的技术也发挥不了作用。相反地，若公司打算采取 新的人事管理作法，却未建置新的技术作为配合，也将丧失提升劳动生产力、以整个企业为 基础进行人力资本管理的机会。 人事管理的挑战 要知道上述情形的影响范围有多大，不妨看看连锁超市与 IT 顾问公司所面临的挑战。连锁 超市的主要员工包括低工资的装袋工、收银员、店长等直接面对客户的人员，以及配销员工 与货品上架员。这两种员工总共占一般超市 60%的劳动成本，因此超市莫不尽力降低人员的 流动率。然而，美国超市的人员流动率每年超过 30%。流动率高使得超市必须增加征人、员 工训练与加班的支出──每家店可能每年达 20 万美元，相当于超市平均年度纯益的 40%。对 于连锁超市整体而言，高流动率的间接影响可能还更严重，包括客户满意度不振以及员工士 气低落。 相反的，IT 顾问公司以雇用知识型员工为主，随时指派员工多项项目，许多案子的工作时程 经常变动甚至相互竞争。公司依照适当的顺序，将每个员工安插在最合适的项目，因此创造 出价值。其所面临的挑战远甚于连锁超市，也就是必须维持员工产能的高利用率，在期限内 或之前完成工作，同时又能创造最有利于业务